Analiza - Talent Management

Jeden ze znajomych i doświadczonych menedżerów zarządzających dużą międzynarodową firmą mówi: „nie stać mnie teraz na słabych ludzi”. Co to w efekcie oznacza dla jego firmy? Dalsze zwolnienia – pewnie tak – tych mało efektywnych, i jednocześnie dbałość o to, by ci, na których firmie naprawdę zależy, chcieli pozostać i co więcej – służyli wsparciem i pomocą w okresie kryzysu. Kryzys to czas na zadanie sobie pytań: jakie wyzwania stoją przed firmą, kto może je zrealizować, czy wszyscy menedżerowie są na właściwym miejscu w organizacji i wykorzystują swój potencjał, jakich zachowań firma będzie oczekiwać od swoich kluczowych pracowników i co zrobi, by ich zatrzymać?

Nie tracić najlepszych

Doświadczenia firm, które przeszły przez kryzys na początku XXI wieku, pokazują, że koncentrując działania wyłącznie na zwalnianiu najsłabszych pracowników, firma traci równocześnie tych najlepszych. Dlaczego tak się dzieje? Zwolnienia wpływają dramatycznie na atmosferę w pracy, to powoduje nie tylko spadek efektywności (w jednej z dużych międzynarodowych korporacji, gdzie regularnie monitorowany jest poziom błędów w obsłudze spraw Klientów w okresie zwolnień wzrósł z jednego błędu na 10 spraw do czterech na 10), ale także to, że pozostali pracownicy zaczynają równocześnie szukać pracy.

Można założyć, że w obecnym czasie pracownicy szybko z firmy nie odejdą, ponieważ z poszukiwaniem nowej pracy nadal nie jest tak łatwo. Jest w tym trochę racji, nie pozwala to jednak być spokojnym w dłuższym czasie. Najlepsi pracownicy zawsze znajdą zatrudnienie. Nawet jeśli nie od razu, to gdy kryzys całkowicie minie (a minie przecież w końcu) najlepsi odejdą w pierwszej kolejności, jeśli dziś o nich się nie zadba. Strach, poczucie niedocenienia, presja to silne emocje, które zostają na długo w pamięci. Jeśli więc nadarzy się pierwsza okazja, aby odejść od pracodawcy, który kojarzony jest z tymi odczuciami, pracownik z niej skorzysta.

A jeszcze nie tak dawno temu…

Dwa lata temu i wcześniej firmy miały duże budżety rozwojowe. Rynek pracy był rynkiem pracowników. Pracodawcy starali się przyciągnąć najlepszych ofertą, która przebijała nie tylko finansowo, nie tylko zakresem świadczeń socjalnych, ale także, a może przede wszystkim, ofertą rozwojową. Zakres szkoleń, możliwość studiów, ścieżka kariery – możliwość awansu, zakres odpowiedzialności, samodzielność w pracy, udział w międzynarodowych projektach itp. powodowały, że kandydaci decydowali się wybrać tę, a nie inną firmę. Lub pozostać w firmie, kiedy jak się okazywało, pojawiały się perspektywy wcześniej niedostępne. Badania przeprowadzone przez Instytut Lidera w 2008 roku pokazują, że retencja talentów jest drugim (po planach sukcesji) powodem, dla którego firmy uruchamiały program zarządzania talentami. Jednocześnie badania przeprowadzone przez Instytut Gallupa pokazują, że możliwość rozwoju lub jej brak są drugim po relacjach z przełożonym powodem, dla którego ludzie zmieniają pracę. Z kolei w badaniach przeprowadzonych w 2008 roku przez Hay Group, dotyczących retencji pracowników w analizie dotyczącej powodów odejść okazało się, że poza względami finansowymi (niesatysfakcjonujące wynagrodzenie), które okazało się najczęściej wskazywanym powodem odejść na drugim i trzecim miejscu znalazły się: brak możliwości awansu/ rozwoju oraz poczucie niewykorzystania własnych kompetencji i potencjału.

Talent Management był i nadal jest skutecznym sposobem na zatrzymanie najlepszych pracowników w firmie. Rynek pracy zaczął się w ostatnich miesiącach zmieniać co oznacza, że firmy nie mogą sobie pozwolić na rezygnację z rozwoju talentów, a powinny wykorzystać ich potencjał w okresie wychodzenia z kryzysu i przygotować się na kolejny etap wzrostu gospodarczego.

Talent – czyli kto?

Pojęcie zarządzania talentami w firmie można rozumieć dwojako:

Jako zarządzanie wiedzą, umiejętnościami każdego pracownika, który posiada określone kompetencje do właściwego wykonywania swoich obowiązków i jest potrzebny w organizacji. Każdy człowiek posiada możliwości i kompetencje. Sztuka zarządzania polega na tym, by jasno określając strategię i potrzeby firmy, właściwie zidentyfikować i wykorzystać te zasoby z obopólną korzyścią;

Jako zarządzanie wybraną grupą osób, pracowników objętych szczególną uwagą firmy ze względu na wysoką obecną lub przyszłą wartość dla organizacji osób wyróżniających się ponadprzeciętnym potencjałem do rozwoju, osiągania wyników i sprawowania wyższych funkcji menedżerskich (definicja za: Instytut Lidera, 2008). W zależności od firmy, kompetencje, które osoba określana jako Talent powinna posiadać mogą się różnić, jednak w większości organizacji powtarzają się: zaangażowanie, osobista odpowiedzialność, otwartość na zmiany, gotowość do uczenia się, podejmowanie wyzwań, umiejętność współpracy.

Oczywiście oba podejścia są zasadne i słuszne, mają znaczenie w planowaniu strategii rozwoju firmy.

W okresie trudnej sytuacji ekonomicznej szczególną uwagę należy skupić na tych pracownikach, którzy mają szansę okazać się prawdziwymi liderami. To czas testu – najskuteczniejszego, bo praktycznego, czas, w którym mają szanse przetrwać najlepsi. Kryzys to także szansa na wzbogacenie swojego doświadczenia i możliwości wykazania się posiadanymi umiejętnościami – wcześniej rozwijanymi podczas szkoleń. Ważny jest tutaj rozwój kompetencji przywódczych, ze szczególnym uwzględnieniem komunikacji i umiejętności zarządzania informacją, dojrzałości zarządczej i myślenia w kategoriach poszukiwania rozwiązań. To także czas na prawdziwą weryfikację posiadanych kompetencji.

Kolejną grupą pracowników, na której należy skoncentrować uwagę, są kluczowi pracownicy firmy – których trudno zastąpić, a ich utrata oznacza także konkretną stratę finansową dla firmy. Aby zatrzymać tych pracowników w firmie, warto zaangażować ich w sprawy pracownicze i wypracowanie rozwiązań dla organizacji. Wiadomo, że „istnieje ścisły związek między wysoko zaangażowaną kadrą a zyskami” (źródło: Financial Times, „When Engagement Doesn’t Lead to a Wedding”).

W czasie kryzysu często spada zaufanie do pracodawcy, brak zaufania owocuje spadkiem zaangażowania, dlatego też otwarta i szczera komunikacja wraz ze wzbudzaniem odpowiedzialności za wynik firmy pozwoli nie tylko utrzymać najlepszych, ale też osiągnąć wysokie rezultaty na bardziej konkurencyjnym rynku.

Kontynuowanie programu Talent Management w czasie spowolnienia gospodarczego daje sygnał o kondycji firmy: wewnątrz – buduje zaufanie pozostałych pracowników, uzasadnia byt tych programów, stwarza najlepszym okazję do wykazania się; na zewnątrz – klientom, partnerom biznesowym i wysokiej klasy specjalistom – że mają do czynienia z wiarygodnym, godnym zaufania partnerem.

Zasady zarządzania talentami

Menedżerowie, którzy będą wdrażali programy zarządzania talentami w firmie, powinni zwrócić uwagę na to, aby:

Dbać o atmosferę, otwartą i spójną komunikację. Definiować i komunikować pracownikom wartości, którymi firma chce się kierować i długoterminowe cele, które przed nią stoją.

Weryfikować swoje myślenie o talentach: jakich ludzi potrzebuje organizacja, kogo chce zatrzymać. Czy na pewno stawia na właściwych pracowników?

Nie rezygnować z inwestycji w rozwój przywódców: jeśli dostrzegą w firmie możliwość wzbogacenia swojego doświadczenia, pozostaną lojalnymi i zaangażowanymi liderami, pomogą rozwijać nowych pracowników.

Angażować talenty we wspólne wypracowywanie rozwiązań. Dzięki temu staną się oni także dla innych pracowników naturalnymi „agentami zmiany”.

Wykorzystywać szanse dostępne na zewnątrz: np. dofinansowanie z EFS i wewnątrz – np. rozwój szkoleń wewnętrznych, mentoring, grupy warsztatowe.

Zarządzanie talentami wcale nie musi być kosztowne. Zwłaszcza jeśli weźmie się pod uwagę bilans zysków i strat, które organizacja poniesie, jeśli talent odejdzie z firmy.

Peter Senge, autor „Piątej Dyscypliny”, opisując specyficzne prawa myślenia systemowego, mówi, między innymi, że „dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych rozwiązań”. Działania, które firmy podejmą dziś, zaowocują w przyszłości i dlatego warto rozwijać najlepszych!

Autor: PSI Polska