Case Study Talent Management – Właściwy człowiek - właściwe miejsce

Zarządzanie talentami to temat budzący duże zainteresowanie. Szczególnie w dobie ograniczenia kosztów pytanie o inwestycje w zasoby ludzkie wydaje się kluczowe. Dlaczego więc coraz więcej firm decyduje się na wprowadzenie programu zarządzania talentami w organizacji? Jakie są zalety a jakie ryzyka związane z uruchomieniem takiego programu? Kto ponosi odpowiedzialność, kto odgrywa kluczowe role w tym procesie?

Powodów, dla których firmy uruchamiają program jest kilka: zapewnienie ciągłości zatrudnienia, plany efektywnej sukcesji, zatrzymanie najlepszych w organizacji, budowanie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy, zmniejszenie fluktuacji a co za tym idzie – spodziewane zmniejszenie kosztów, wzrost efektywności oraz tworzenie kultury nastawionej na świadomy rozwój kompetencji kadry menedżerskiej.

PO CO NAM TALENT MANAGEMENT?

„Siła AstraZeneca opiera się na różnorodności doświadczeń i potencjale intelektualnym jej pracowników” – takie podejście firmy, która promuje ideę, że najważniejszym jej zasobem są właściwi ludzie, musi mieć swoje przełożenie na konkretne działania.

Główne cele, które postawiła sobie AstraZeneca wdrażając program Talent Management koncentrują się na:

świadomym zarządzaniu potencjałem menedżerskim w firmie,

stworzeniu warunków do rozwoju zawodowego dla pracowników,

zapewnieniu firmie dostępu do przyszłej kadry menedżerskiej,

zwiększeniu atrakcyjności AstraZeneca jako pracodawcy.

Wdrożenie programu rozpoczęło się pod koniec 2008 roku. W szybkim czasie przełożyło się na konkretne efekty: w trakcie zaledwie sześciu miesięcy wyłoniono grupę kluczowych osób objętych programem, następnie obsadzono nimi 10 spośród 11 dostępnych etatów menedżerskich. Proces nominacji do programu rozpoczynał się od oceny kryteriów włączenia przez bezpośredniego przełożonego, weryfikacji przez nadrzędnego przełożonego oraz ostatecznej akceptacji przez Zespół Nominacyjny.

SZANSE I ZAGROŻENIA

Korzyści związanych z wprowadzeniem programu jest wiele, warto jednak zauważyć, że są też pewne ryzyka i niezbędne warunki, które powinny zostać spełnione na wstępie. Organizacja musi być dojrzała i zdeterminowana do wdrożenia zmiany, bo po wprowadzeniu programu „nic nie jest takie samo jak wcześniej”. Trzeba mieć świadomość, że nastąpi trwała zmiana kultury organizacyjnej, procesy promocyjne będą oparte o pełną jawność i transparentność kryteriów oraz otwartą komunikację. Konieczne będzie jasne zdefiniowanie, na jakich osobach nam zależy, a zatem bardzo realne ryzyko podziału w organizacji na „lepszych” (Talenty) i „gorszych” (pozostałych członków organizacji). Możliwość wykreowania u osób wyłonionych do programu oczekiwań szybkiego awansu, rozczarowanie i spadek motywacji osób nie wybranych lub odrzuconych w procesie weryfikacji, brak konsekwencji we wdrożeniu, opór kadry menedżerskiej. Świadomość ryzyk pozwala efektywnie przygotować się do wdrożenia programu.

Przede wszystkim szansa na promocję wśród osób w grupie talentów (HiPo) musi być w miarę realna. W AstraZeneca wyliczony został wskaźnik uwzględniający naturalną rotację na stanowiskach oraz plany rozwojowe firmy, który pozwolił zdefiniować taką liczbę miejsc w programie, by móc na przestrzeni 3 lat zaoferować każdej z zakwalifikowanych do programu osób, konkretne działania rozwojowe związane ze zmianą stanowiska.

Dużą wagę odegrała jasna i klarowana komunikacja oraz przygotowanie kadry menedżerskiej do wdrożenia projektu.

KTO TO JEST TALENT?

Pojęcie zarządzania talentami w firmie można rozumieć dwojako:

zarządzanie wiedzą, umiejętnościami, każdego pracownika, który posiada określone kompetencje do właściwego wykonywania swoich obowiązków lub

zarządzanie wybraną grupą osób, wyróżniających się ponadprzeciętnym potencjałem do rozwoju, osiągania bardzo dobrych wyników i sprawowania wyższych funkcji menedżerskich.

W zależności od firmy, definicja talentów jest różna.

W AstraZeneca, postanowiono w programie skoncentrować się na dwóch grupach, istotnych z punktu widzenia rozwoju firmy:

talentach (HiPo)

ekspertach.

W AstraZeneca talent to: osoba, która prezentuje wysoki potencjał zawodowy – rozumiany jako zdolność do piastowania kierowniczych funkcji w AstraZeneca, w przyszłości – minimum dwa szczeble wyżej w strukturze.

Natomiast ekspert, to osoba, która prezentuje długotrwałe, ponadprzeciętne jakościowe i ilościowe rezultaty pracy.

Każdy pracownik ma szansę zostać objęty programem, o ile spełni wymagane kryteria. Dotyczą one:

poziomu realizacji celów,

oceny kompetencji menedżerskich,

trzech obszarów oceny potencjału: dążenia do zmian, zdolności do właściwej oceny sytuacji i poziomu wpływu na innych.

Każdy pracownik do szczebla grupy zarządzającej jest oceniany pod kątem spełniania tych kryteriów.

A CO NA TO KADRA MENEDŻERSKA?

Kadra menedżerska firmy odgrywa kluczową rolę w procesie zarządzania talentami w organizacji i to na każdym jego etapie. To ona, bowiem jest najlepszym źródłem wiedzy o potencjale pracowników, wskazuje talenty, przekazuje informacje, wdraża, rozwija i promuje. Po etapie wdrożenia procesu zarządzania talentami, to kadra menedżerska jest de facto jego właścicielem, w kluczowy sposób decydując o jego jakości. Dlatego też tak ważne jest przed przystąpieniem do rozpoczęcia procesu właściwe przygotowanie menedżerów i pozyskanie ich zaangażowania.

Zaniedbanie w tym obszarze jest jedną z najczęstszych przyczyn niepowodzenia projektów zarządzania talentami. Wdrożenie talent management w organizacji wymusza bowiem na menedżerach wzięcie odpowiedzialności za proces. Ta presja pojawia się przede wszystkim ze strony podwładnych – zainteresowanych bezpośrednio szansą na dalszy rozwój.

W AstraZeneca pierwsza reakcja kadry menedżerskiej na informację o uruchomieniu procesu była bardzo pozytywna – potraktowano go jako kolejny benefit, narzędzie do motywowania ludzi do pracy. Dopiero później pojawiły się obawy związane z potencjalnymi ryzykami wdrożenia projektu: trudne rozmowy z pracownikami, rozbudzone oczekiwania, frustracja nie zakwalifikowanych.

Kaskada informacyjna obejmująca komunikację „top down” rozpoczęła się na kilka miesięcy przed wdrożeniem. Rozmowy, szkolenia, spotkania indywidualne i grupowe, których celem było jak najlepsze przygotowanie menedżerów i spójne rozumienie procesu na każdym szczeblu zarządzania były chlebem codziennym osób zaangażowanych we wprowadzanie programu. Ważną lekcją z tego etapu jest upewnienie się, tuż przed startem procesu czy rzeczywiście założenia komunikacyjne zostały osiągnięte. Z punktu widzenia praktyki, to ostatni moment na wprowadzenie korekt. Ze względu na fakt, że w procesie pojawiają się nowe narzędzia, jak np. formularz oceny potencjału warto ze wszystkimi menedżerami przejść przez wszystkie punkty upewniając się co do funkcjonalności dokumentów oraz ich pełnej zgodności z innymi dokumentami istniejącymi wcześniej i używanymi np. w procesie ocen pracowniczych.

ROLA DZIAŁU HR

Ze względu na fakt, że inicjacja procesu leży po stronie działów HR, kluczowe zadania obejmują przygotowanie projektowe:

plany komunikacji,

terminy realizacji,

jasne transparentne kryteria,

zgodność z innymi procesami HR-owymi.

Po stronie działu personalnego leży odpowiedzialność za zapewnienie zrozumienia procesu na każdym poziomie zarządzania. Również zaangażowanie menedżerów, to jedno z istotnych zadań działu HR. Warto od początku w komunikacji uwzględnić i podkreślać fakt, że prawdziwym właścicielem procesu są menedżerowie i to oni odpowiadają za najważniejsze etapy procesu. Duże zaangażowanie działu zarządzania zasobami ludzkimi w pierwszych etapach wdrażania może stworzyć wrażenie, że pełna odpowiedzialność spoczywa po tej stronie. Mówiąc kolokwialnie: HR jest w pierwszym etapie „twarzą procesu” a po wdrożeniu „monitorem” weryfikującym zgodność z założeniami, jakość i kalibrację na poziomie całej firmy. Z punktu widzenia praktyki kluczowe jest pozyskanie w menedżerach „agentów zmian” angażując ich wcześniej w prace nad komunikacją, przygotowaniem dokumentów czy szkoleniami. Z perspektywy psychologii procesu zmiany ważne również jest zapewnienie wsparcia menedżerom w pierwszych etapach realizacji.

ROLA FIRMY DORADCZEJ

Jak zwykle w przypadku procesów dotyczących rozwoju ludzi, do rozstrzygnięcia pozostaje kwestia jakie elementy warto realizować wewnętrznie a w jakich skorzystać z pomocy firmy zewnętrznej? Ze względu na wpływ procesu na wiele obszarów zarządzania, a w szczególności na budowanie odpowiedzialnego przywództwa wśród menedżerów, w firmie AstraZeneca podjęto decyzję o oddaniu części procesu dotyczącej identyfikacji i wybraniu osób do programu w ręce kadry menedżerskiej. Kolejny etap – diagnozę potencjału oraz określenie indywidualnych potrzeb rozwojowych, pomimo istnienia w firmie ekspertyzy dotyczącej tego obszaru i możliwości zapewnienia odpowiednich narzędzi, zdecydowano się powierzyć do realizacji firmie zewnętrznej. Istotne jest, aby współpracująca firma rozumiała specyfikę firmy i jej kulturę organizacyjną. W związku z tym identyfikację obszarów rozwojowych u wybranych do procesu osób (absolutnie nie weryfikację czy potwierdzenie słuszności wyboru) przy wykorzystaniu narzędzia Development Centre obejmującego ocenę kompetencji globalnie określonych jako najważniejsze dla menedżerów – m.in. współpraca, decyzyjność, troska o najwyższą jakość itd. oraz pomocy w konstrukcji indywidualnych planów rozwojowych powierzono firmie PSI Polska. Udział firmy zewnętrznej gwarantuje pełen obiektywizm diagnozy a percepcja jakości narzędzi dostarczanych przez zewnętrznego kooperanta jest zdecydowanie bardziej pozytywna. Dodatkowo, w przypadku firmy AstraZeneca, poza klasycznymi sesjami Development Centre zastosowane zostało dodatkowe narzędzie poszerzające diagnozę potencjału w obszarze wszystkich kluczowych kompetencji biznesowych – Kwestionariusz Stylów Zawodowych WAVE. Jest to nowoczesne narzędzie diagnostyczne autorstwa Profesora Peter Saville, odnoszące się do oceny kluczowych kompetencji zawodowych podzielonych na 108 aspektów zachowań istotnych w środowisku pracy. Wyniki Kwestionariusza WAVE pozwalają również na diagnozę „talentów” i „motywów” kierujących zachowaniem osoby w pracy, na identyfikację potencjału rozwojowego oraz ocenę dopasowania do kultury organizacyjnej, są więc pomocnym narzędziem w różnych procesach rozwojowych.

SAME CHĘCI TO ZA MAŁO

By wdrożenie programu Talent Management było efektywne nie wystarczą dobrze przygotowane założenia i zasady. Nie wystarczy także dobra wola i kompetencje działu HR. Proces taki, jak widać, angażuje wielu graczy. Precyzyjne określenie odpowiedzialności, właściwe przygotowanie, transparentność komunikacji i klarowny cel i program to tylko niektóre z elementów, które warto wziąć pod uwagę podejmując decyzję o uruchomieniu procesu. Mając świadomość potencjalnych ryzyk, warto poważnie zastanowić się przed wdrożeniem programu czy organizacja jest gotowa na przyjęcie takiej zmiany i czy dysponuje wystarczającymi zasobami. Lepiej nie wdrożyć go wcale niż wycofać się w trakcie lub zmieniać reguły gry. W zamian za to otrzymujemy narzędzie budujące odpowiedzialność menedżerów, motywację najlepszych Pracowników, atrakcyjność Pracodawcy i realną szansę na planowany rozwój organizacji. Nie można zapomnieć, że zarządzanie talentami, to proces ciągły – wdrożenie programu, to zaledwie pierwszy krok a za określenie pozostałych niech posłużą słowa barda Katalonii Luisa Llacha: „…trzeba iść i dojść…i zaczynać od nowa…”

Autorzy: AstraZeneca Polska, PSI Polska