Kim jesteśmy

PSI Polska jest częścią Glasford International®, globalnej firmy Executive Search o zasięgu obejmującym region EMEA, obydwie Ameryki, jak również obszar Azji i Pacyfiku. Łączą nas najwyższe standardy jakości, współpraca dla dobra Klientów oraz spójny kodeks etyczny. Naszym Klientom oferujemy metodologię oraz podejście zgodne z międzynarodowymi standardami, a jednocześnie dużą elastyczność w wychodzeniu naprzeciw indywidualnym potrzebom. Pracujemy zarówno dla największych koncernów międzynarodowych, jak i kluczowych firm polskich oraz przedsiębiorstw średniej wielkości reprezentujących różne branże i sektory rynku.

Działamy nieprzerwanie od początku 1999 roku.

Executive Search

Doradztwo i pomoc w obsadzaniu stanowisk w Radach Nadzorczych i Zarządach firm oraz na kluczowe pozycje dyrektorskie.

Direct Search

Bezpośrednie poszukiwanie menedżerów i najwyższej klasy ekspertów o umiejętnościach rzadko spotykanych na rynku pracy.

Procesy Rozwojowe

Strategia HR, Modele kompetencyjne, MBO, Talent Management, Systemy ocen, Outplacement.

Assessment Centre

Diagnoza kompetencji pod kątem oceny i wyboru osób najlepiej spełniających oczekiwania dla danego stanowiska.

Development Centre

Diagnoza kompetencji i potencjału rozwojowego kluczowych pracowników w celu określenia kierunków dalszego doskonalenia.

Coaching / Mentoring

Indywidualne lub zespołowe procesy mające na celu wspieranie rozwoju menedżerów i wzmocnienie ich potencjału zawodowego.

Outplacement

Przygotowanie do zmiany środowiska zawodowego oraz poszukiwania nowych kierunków rozwoju i wyzwań zawodowych...

Kwestionariusz WAVE

Diagnoza kompetencji zawodowych i profilu osobowego z wykorzystaniem Kwestionariusza Stylów Zawodowych WAVE i innych narzędzi.

Zespół PSI Polska

W skład naszego zespołu wchodzą osoby z wieloletnim doświadczeniem doradczym i menedżerskim zdobytym w firmach międzynarodowych.

Profesjonalizm i silne nastawienie na cel, a jednocześnie efektywna współpraca i wzajemne zaufanie powodują, że z zaangażowaniem wykonujemy swoją pracę oraz konsekwentnie dążymy do osiągania najwyższych standardów oferowanych usług.

Naszym pracownikom gwarantujemy stabilne i pełnoetatowe warunki pracy oraz ciągły rozwój zawodowy.

Saville Consulting

Międzynarodowa firma tworząca narzędzia psychometryczne

 

Saville Consulting jest międzynarodową firmą założoną w 2004 roku przez profesora Petera Saville’a (wcześniej twórcy Grupy SHL). Zespół firmy tworzą specjaliści z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, psycholodzy, konsultanci biznesowi i informatycy. Wszyscy podzielają pasję Petera Saville’a dotyczącą tworzenia innowacji w ocenie pracowników, a także nastawienie na budowanie partnerskiego porozumienia z Klientami.

Saville Consulting rozwija wnikliwe, a jednocześnie dostosowane do sytuacji pracy (psychometryczne) narzędzia oceny, które zmieniły tradycyjne podejście do oceny pracowników na świecie. Ostatnio wprowadzony kwestionariusz Saville Consulting WAVE z wysoką trafnością dopasowuje ludzi i miejsca pracy. Pozwala to Klientom na osiąganie ponadprzeciętnych rezultatów, dzięki możliwości wnikliwej analizy relacji pomiędzy osobistymi talentami i motywami, a także poprzez poznanie interakcji osoba – kultura organizacyjna.

 

logo_savilleconsulting

 

www.savilleconsulting.com

International Coaching Community

Międzynarodowa społeczność Coachów

 

International Coaching Community – to międzynarodowa społeczność zrzeszająca Coachów prowadzących coachingi zgodnie z najwyższymi standardami umiejętności i etyki.

International Coaching Community (ICC) założone w 2002 roku przez Josepha O’Connor i Andreę Lages O’Connor – ICC Master trenerów, którzy przeprowadzają szkolenia przygotowujące i certyfikujące Coachów na całym świecie, a ponadto są autorami procesu coachingowego i narzędzi coachingowych.

Ściśle określone standardy etyczne i zawodowe ICC oraz wymagania kompetencyjne wobec Coachów ICC precyzują ich prawa i obowiązki w stosunku do Klientów i wykonywanej profesji. Zarówno standardy jak i obowiązki Coachów są dostępne dla każdej zainteresowanej osoby i firmy.

Każdy Coach certyfikowany przez ICC jest włączony w społeczność międzynarodową i tym samym uzyskuje dostęp do szkoleń prowadzonych w różnych krajach świata oraz do międzynarodowego forum Coachów i miesięcznego biuletynu branżowego.

 

www.internationalcoachingcommunity.com

International Coach Federation

Międzynarodowa organizacja Coachów

 

International Coach Federation – organizacja indywidualnych członków stworzona przez międzynarodowych profesjonalistów, którzy praktykują coaching biznesowy i personalny.

International Coach Federation została utworzona w 1995 i jest jedną z wiodących globalnych organizacji skierowanych na rozwój zawodowy Coacha poprzez ustanawianie i doskonalenie wysokich standardów, dostarczanie niezależnych certyfikatów oraz budowanie światowej sieci wykwalifikowanych Coachów.

International Coach Federation jest największym zasobem biznesowych i personalnych Coachów oraz źródłem informacji dla osób szukających Coachów. ICF jest organizacją non-profit.

International Coach Federation istnieje by budować, wspierać i zapewniać integralność zawodu coacha poprzez programy i standardy ustanowione przez członków organizacji. International Coach Federation dostarcza uznawane na całym świecie dokumenty potwierdzające kwalifikacje Coacha. Certyfikat ICF gwarantuje, że Coach dużo czasu i zaangażowania, aby osiągnąć doskonałość.

 

www.coachfederation.org

Analiza - Talent Management

Definicja optymalizacji kosztów mówi, że jest to metoda wyznaczania najlepszego (optymalnego) rozwiązania (...) z punktu widzenia określonego kryterium jakości. W kontekście powyższej definicji, zamiast mówić o redukcjach, warto przyjąć założenie, że optymalizacja kosztów to praca z właściwymi ludźmi lub wybór właściwych osób.

Case Study Talent Management – Właściwy człowiek - właściwe miejsce

Wprowadzenie programu Talent Management w firmie AstraZeneca Polska - studium przypadku

Efektywne decyzje personalne

W obecnej sytuacji rynkowej, kiedy silne cięcie kosztów jest nadal koniecznością, bardzo trudno jest uzasadnić wydatki na dodatkowe działania w obszarze Human Resources Management. To zwykle te pozycje są wykreślane z planów wydatków w pierwszej kolejności.

CSR

„Dawać to nie znaczy tracić”

Antoine de Saint-Exupéry

Wierzymy w głęboką prawdę płynącą z powyższego aforyzmu i jesteśmy przekonani, że bez podzielenia się z innymi nie ma mowy o pełnej satysfakcji z osiąganych sukcesów. Organizując nasze akcje spotkaliśmy się z serdecznością wielu ludzi i organizacji – bardzo wszystkim za to dziękujemy. Dziękujemy również naszym pracownikom, którzy z ochotą poświęcają swój wolny czas na organizowanie i prowadzenie tych wspaniałych wydarzeń.

Poniżej krótkie relacje:

Kontakt

Nasza siedziba:

PSI Polska

Babka Tower,

Al. Jana Pawła II 80, XXIII piętro,

00-175 Warszawa

www.psipolska.pl

Tel.: +48 22 5369600

Fax: +48 22 5369601

email: Proszę najechać myszką.
 

 

 

2018

Warsztay Wielkanocne

W połowie marca miały miejsce warsztaty wielkanocne zorganizowane przez PSI Polska dla wychowanków Domu Dziecka nr 2 im. Janusza Korczaka w Warszawie. W Państwowym Muzeum Etnograficznym czekało wiele atrakcji, pierwszą z nich było oprowadzenie po wystawie stałej muzeum wraz z zabawami związanymi z tradycją świąt wielkanocnych. Kolejno odbyły się warsztaty plastyczne zespół PSI wraz z dziećmi brał udział w własnoręcznym przygotowaniu pisanek, łapaczy snów oraz mini- doniczek na owies. Potem odbyły się warsztaty kulinarne na których uczestnicy poznali tajniki przygotowania świątecznych mazurków. Najbardziej emocjonującym elementem było oczywiście przystrajanie i próbowanie własnych wypieków! Wydarzenie zakończyło małym poczęstunkiem. Wszystkim uczestnikom serdecznie dziękujemy za wspólną, udaną zabawę!


Wesołego Alleluja!


2017

Dobiega końca kolejny rok, w którym Wychowankowie Domu Dziecka nr 2 im. Janusza Korczaka w Warszawie mogli cieszyć się ze wspólnych z nami wyjść do kina i na kręgle, ze wspólnego gotowania i szykowania mniejszych i większych przyjęć, jak też wycieczki do Horror House, która wywołała najwięcej emocji. Wizycie towarzyszyła niepewność, strach, dreszcz, chęć ucieczki… Jak w prawdziwym horrorze. I dotyczyło to nie tylko małych, ale i dużych również. Mamy nadzieję, że Nowy Rok zaprowadzi nas w nowe ciekawe miejsca i dostarczy mnóstwa wrażeń.

Na ten Bożonarodzeniowy, Świąteczny czas życzymy wszystkim miłości, życzliwości i wielu radosnych chwil.

XX Mikołajkowe Zawody Pływackie

PSI Polska miała zaszczyt sponsorować XX Mikołajkowe Zawody Pływackie organizowane przez Integracyjny Klub Sportowy Konstancin-Jeziorna. Wzięło w nich udział prawie 300 zawodników w wieku od 4-16 lat wraz z rodzicami. Impreza miała charakter rodzinny, a głównym celem było promowanie zdrowego stylu życia, a także wspólne spędzenie czasu w sposób aktywny. Oprócz zawodów indywidualnych dzieci startowały wraz z rodzicami w sztafecie rodzinnej 2×25 metrów. Wszystkim uczestnikom serdecznie gratulujemy!


004

Nobel Box


004

Opis metody:

Na podstawie analizy sytuacji określamy model kompetencji – wiedzy, umiejętności i postaw, które są niezbędne do podjęcia pracy na danym stanowisku oraz tych, które są na nim docelowo pożądane. Metoda Assessment Centre pozwala na postawienie Kandydatów w różnych sytuacjach – zadaniach symulujących rzeczywiste wyzwania stanowiska. Sposób realizacji zadań obserwują specjalnie dobrani i przeszkoleni asesorzy – osoby z odpowiednim doświadczeniem biznesowym i przygotowaniem psychologicznym. Do grona asesorów należą Konsultanci PSI Polska, jak też możliwy jest udział osób pochodzących z firmy Klienta. ,

Każdorazowo zestaw zadań przygotowujemy pod kątem konkretnej sytuacji i badanych kompetencji.

Mogą to być między innymi:

  • dyskusje grupowe z przydzielonymi konkretnymi rolami lub bez,
  • zadania wykonawcze grupowe lub indywidualne,
  • prezentacje na forum większej grupy lub tylko przed asesorami,
  • symulacje „trudnych rozmów” np. z Klientami, pracownikami, przełożonymi itp. w roli rozmówcy występują specjalnie przygotowani „aktorzy”,
  • zadanie pisemne typu ”case study” (studium przypadku), „in basket” (analiza dużej ilości dokumentów i podejmowanie decyzji na ich podstawie), „fact finding” (ustalanie faktów na podstawie zadanych informacji),
  • testy wiedzy,
  • testy umiejętności analizy informacji słownych i danych liczbowych,
  • testy kreatywności, spostrzegawczości,
  • kwestionariusze osobowości zawodowej.

W przypadku rekrutacji zewnętrznej ważnym aspektem, na jaki szczególnie zwracamy uwagę, jest zachowanie poufności uczestników i dlatego wszystkie zadania interaktywne realizujemy z udziałem aktorów, w rolę których czasami wcielają się wybrani asesorzy.

Dobrze przeprowadzony proces Assessment Centre pozwala na podjęcie optymalnej decyzji kogo zatrudnić na danym stanowisku, a uczestnikowi, dzięki uzyskanej informacji zwrotnej, ułatwia bardziej trafną samoocenę i pełniejszą świadomość swoich kompetencji oraz możliwość budowania dalszej kariery zawodowej w oparciu o swoje mocne strony.

Coaching - nasze podejście:

Coaching jest usystematyzowanym procesem rozwojowym nastawionym na wspomaganie Klienta (Uczestnika procesu coachingu) w definiowaniu i realizacji celów. W procesie coachingu, dzięki świadomie stosowanym przez coacha narzędziom, Klient wyłania skuteczne rozwiązania, strategie działania i podejmowania decyzji. Uczestnik może z jednej strony zidentyfikować swoje specyficzne kompetencje stanowiące jego istotny potencjał, z drugiej zaś ma okazję wybrać i doskonalić te, które zapewnią mu największą efektywność i sukces w działaniu.

Celem coachingu jest doskonalenie przez Klienta sposobu osiągania rezultatów we wspólnie z coachem zdefiniowanym obszarze, ukierunkowanie i przyspieszenie tempa rozwoju, a dzięki temu podniesienie efektywności i satysfakcji z pracy. Coaching koncentruje się na teraźniejszości i przyszłości, korzystając z informacji na temat przeszłości Klienta jako podstawy do wypracowania najlepszych dla Klienta rozwiązań i wdrożenia ich w życie.

W tym procesie coach jest partnerem wspomagającym Klienta w dokonywaniu „odkryć” na swój temat i wdrażaniu skutecznych sposobów działania.

Coaching indywidualny

Proces coachingu indywidualnego może dotyczyć każdego zagadnienia zgłoszonego przez Klienta. Rozpoczyna się od zdefiniowania przez Uczestnika pożądanego celu. W trakcie coachingu konstruuje się odpowiednie kroki służące osiągnięciu celu, np. wykonanie pewnych zadań, wykształcenie nowych nawyków, rozwinięcie pożądanych umiejętności, rozwój wiedzy, stosowanie odpowiednich technik i modeli zachowań. Jednocześnie coach pomaga Uczestnikowi w radzeniu sobie z przekonaniami hamującymi zmianę oraz z pojawiającymi się celami konkurencyjnymi.

Coaching zespołowy

Proces coachingu grupowego/zespołowego jest nastawiony na doskonalenie rezultatów pracy zespołu. W tym celu coach na bieżąco udziela grupie informacji zwrotnych dotyczących komunikacji, interakcji pomiędzy członkami grupy, wkładu każdej osoby z zespołu w rezultat grupowy, etapu pracy zespołu, efektywności działań itd. Coaching grupowy jest przeprowadzany w trakcie realnych, roboczych spotkań zespołu.

Korzyści, jakie osiąga Klient w wyniku pracy z Coachem to:

  • określanie bardziej znaczących i jednoznacznych celów dla siebie i organizacji,
  • wzrost samoświadomości oraz poczucia odpowiedzialności za stawiane sobie cele,
  • zrozumienie swojej motywacji i jej zwiększenie, aby osiągać cele,
  • wzrost efektywności osiągania postawionych sobie celów.

Opis metody:

Kompetencje, kluczowe dla danego stanowiska, są ustalane wspólnie z Klientem, odpowiednio zdefiniowane oraz operacjonalizowane. Na tej podstawie opracowujemy metodologię Development Centre, która obejmuje obszerny zestaw technik symulacyjnych, narzędzi psychometrycznych oraz zadań podobnie jak w Assessment Centre, przy czym kluczowym aspektem jest diagnoza potencjału rozwojowego i określenie metod, które najbardziej efektywnie wspomogą ten rozwój. W celu dokonania rzetelnej i obiektywnej oceny wykorzystujemy zestaw zadań i ćwiczeń odpowiednich dla specyfiki firmy i ocenianych kompetencji.

Wśród nich mogą być między innymi:

  • dyskusje grupowe z przydzielonymi konkretnymi rolami lub bez,
  • zadania wykonawcze grupowe lub indywidualne,
  • prezentacje na forum większej grupy lub tylko przed asesorami,
  • symulacje „trudnych rozmów” np. z Klientami, pracownikami, przełożonymi itp. w roli rozmówcy występują specjalnie przygotowani „aktorzy”,
  • zadanie pisemne typu ”case study” (studium przypadku), „in basket” (analiza dużej ilości dokumentów i podejmowanie decyzji na ich podstawie), „fact finding” (ustalanie faktów na podstawie zadanych informacji),
  • testy wiedzy,
  • testy umiejętności analizy informacji słownych i danych liczbowych,
  • testy kreatywności, spostrzegawczości,
  • kwestionariusze osobowości zawodowej (np. OPQ firmy SHL, Metoda Thomas International).

Realizację zadań obserwują, analizują i oceniają specjalnie dobrani asesorzy posiadający zarówno odpowiednie do danego procesu doświadczenie biznesowe, jak również wiedzę i umiejętność wnikliwej analizy obserwowanych zachowań i określenia właściwych kierunków rozwoju.

Development Centre umożliwia zdobycie pełnych informacji na temat kluczowych kompetencji pracowników, silnych i słabych stron w odniesieniu do zajmowanego stanowiska i pełnionych obowiązków. Jednocześnie wskazuje na obszary koniecznego rozwoju i umożliwia budowanie planu indywidualnego działania, mającego na celu zwiększanie efektywności w poszczególnych aspektach aktualnych i przyszłych zadań.

Opis metody:

Pierwszym etapem procesu Executive Search jest wnikliwa analiza potrzeb i szczegółowe uzgodnienie oczekiwań Klienta, które owocują przygotowaniem optymalnej strategii poszukiwań. W naszym zespole dzielimy się obszerną wiedzą i kontaktami, aby dokonać jak najpełniejszej penetracji rynku pracy. Korzystamy z wewnętrznej bazy danych tworzonej od kilkunastu lat.

Kolejnym krokiem jest nawiązanie rozmów z interesującymi Kandydatami i w sytuacji gdy spełniają oni kluczowe wymagania oraz są zainteresowani udziałem w procesie, zapraszani są na bezpośrednie spotkanie. Spotkanie służące kompleksowej diagnozie kompetencji ma formę ustrukturalizowanego wywiadu, w trakcie którego oceniamy doświadczenie zawodowe, umiejętności i osobowość oraz poznajemy motywację do podjęcia wyzwania oferowanego przez naszego Klienta.

Po odbyciu spotkań z Kandydatami formułujemy rekomendacje dla naszych Klientów i sporządzamy indywidualne raporty o Kandydatach, którzy w największym stopniu spełniają założone kryteria oraz organizujemy spotkania z Klientem. Następnie wnikliwie sprawdzamy referencje wybranych Kandydatów koncentrując się na kluczowych kompetencjach dla obsadzanego stanowiska. Gdy nasz Klient zdecyduje się złożyć ofertę pracy, wspomagamy proces negocjacji warunków zatrudnienia. Uważamy, że nasza rola nie kończy się w momencie obsadzenia stanowiska. Oferujemy również aktywne wsparcie procesu integracji rekomendowanych przez nas Kandydatów, chcąc w pełni zadbać o trwałą satysfakcję naszych Klientów. Jesteśmy jednocześnie do dyspozycji we wszelkich kwestiach, które mogą przyczynić się do zwiększenia satysfakcji Klienta, ale również i poczucia zawodowej satysfakcji zatrudnionego Kandydata.

W referencjach, jakie otrzymujemy od Klientów odnajdujemy słowa uznania, takie jak: profesjonalne partnerstwo biznesowe, rozumienie rynku, rozumienie perspektywy zarówno właścicielskiej jak i korporacyjnej, wytrwałość i zaangażowanie, dyskrecja oraz trafność w diagnozowaniu kompetencji miękkich Kandydatów.

6 grudnia 2015

W dniu 6 grudnia 2015 odbyła się impreza charytatywna organizowana przez naszą firmę dla podopiecznych Domu Dziecka nr 2 w Warszawie im. Janusza Korczaka. Celem imprezy jest zebranie pieniędzy na ferie zimowe dla dzieci.

Udekorowane pierniki można kupić w Warszawie w siedzibach następujących firm:

  • Budimex, ul. Stawki 40
  • Covance, ul. Wspólna 47/49
  • KIG, ul. Trębacka 4
  • Lunch Bar Oliffka, ul. Jana Pawła II 80
  • MB Cafe, ul. Gottlieba Daimlera 1
  • Pandora, ul. 17 Stycznia 45B
  • PSI Polska, ul. Jana Pawła II 80 lok. 142
  • Radio Kolor, ul. Narbutta 41/43

Jednocześnie zapraszamy do finansowego wsparcia Domu Dziecka im. Korczaka jako firma bądź indywidualnie.
Najlepszym sposobem jest zasilenie bezpośrednio konta Stowarzyszenia Domu Dziecka im. Janusza Korczaka w Warszawie:
32 2340 0009 1780 2460 0000 0026 z dopiskiem „Ferie 2016”.

Pirniki 2015

 

Opis metody:

Procesy rozwojowe są ściśle związane z ogólnym kierunkiem, w którym pragnie podążać organizacja. To jej bieżące i przyszłe potrzeby są podstawą do tworzenia spójnej polityki i strategii HR oraz rozwiązań, które zagwarantują osiągnięcie celów za pośrednictwem ludzi. Poniżej przedstawiamy różne narzędzia, które wdrażamy u naszych Klientów.

Talent Management

Programy Talent Management odgrywają istotną rolę rozwojową w organizacji. Ich celem jest identyfikowanie, rozwijanie i zatrzymanie w organizacji Talentów – tj. osób, które mają ogromny potencjał rozwojowy i mogą w krótkiej przyszłości zająć stanowiska kierownicze oraz tych osób, które mają unikalną i kluczową dla organizacji wiedzę lub kompetencje. Programy Talent Management zakładają usystematyzowane podejście, przejrzyste reguły, różnorodne, praktyczne działania rozwojowe oraz silne zaangażowanie zarówno po stronie kadry menedżerskiej jak i samych Talentów. Dobrze prowadzone programy Talent Management promują właściwą postawę i wartości, tworzą kulturę nastawioną na rozwój oraz zapewniają organizacji ciągłość zatrudnienia na kluczowych stanowiskach i zatrzymanie najlepszych osób w swoich strukturach.

Pomagamy naszym Klientom w przygotowaniu i wdrożeniu założeń programów Talent Management, w diagnozie osób, które są Talentami oraz zaplanowaniu indywidualnych i grupowych ścieżek rozwoju dla tych osób. Wspieramy także proces komunikacji i promocji programu zarówno wewnątrz organizacji jak i na zewnątrz.

Systemy ocen pracowniczych

System ocen to formalna metoda ewaluacji pracy i zaangażowania pracowników. Ocena obejmuje zarówno ilościowe, jak też jakościowe wskaźniki funkcjonowania pracowników w przedsiębiorstwie oraz konkretne, uzyskiwane przez nich wyniki. Ocena jest czasami połączona z MBO i/lub zarządzaniem przez kompetencje.

Pomagamy naszym Klientom zdefiniować kluczowe założenia systemu ocen, opracować niezbędne dokumenty oraz instrukcje, przygotować proces komunikacji wewnętrznej na temat celów i założeń systemu, przeszkolić zarówno osoby oceniające jak i oceniane, tak aby wdrożenie systemu ocen było odebrane pozytywnie i przyniosło oczekiwane efekty. Po wdrożeniu systemu ocen pracowniczych monitorujemy jego funkcjonowanie i skuteczność oraz wzmacniamy aspekty motywacyjne i rozwojowe systemu.

Zarządzanie przez cele (MBO)

U podstaw Zarządzania przez cele (MBO – Management by Objectives) leży założenie, że świadomość i motywacja pracowników jest decydującym czynnikiem przekładającym się na sukces firmy. Zarządzanie przez cele skupia się na wspólnym celu zespołowym, realizowanym w oparciu o mniejsze cele składowe i wspólnym dążeniu do osiągnięcia jak najlepszych rezultatów.

Trzy najważniejsze elementy MBO to:

  • proces planowania grupowych i indywidualnych celów zawodowych zgodny z ich celami przedsiębiorstwa,
  • proces monitorowania stopnia osiągnięcia celów zawodowych dokonywany poprzez ocenę poszczególnych pracowników,
  • ewentualne powiązanie stopnia realizacji celów z polityką premiowania.

Wdrożenie MBO wymaga uwzględnienia wielu czynników funkcjonowania organizacji, przede wszystkim otwartej i jasnej komunikacji, zapewnienia wiedzy i zrozumienia procesu w firmie, jasnego określenia celów długo- i krótkoterminowych dla organizacji, przełożenia ich na cele kadry menedżerskiej, a następnie indywidualne cele pracowników. Kluczowym warunkiem sukcesu wdrożenia MBO jest właściwe przygotowanie firmy i jej kierownictwa do określania, planowania, monitorowania i rozliczania realizacji celów.

Modele kompetencyjne

Modele kompetencyjne to zestawy najistotniejszych kompetencji i wartości, które odzwierciedlają kulturę organizacji i są jednocześnie punktem wyjścia do budowania planów rozwojowych oraz kryteriów rekrutacyjnych. Podstawą do przygotowania modelu są zarówno cele biznesowe firmy, jak i wartości i zasady postępowania, które określają oczekiwany sposób funkcjonowania firmy.

Kompetencje rozumiane są jako wiedza, zdolności, umiejętności, predyspozycje osobiste, wartości i postawy, które zapewniają realizację zadań na poszczególnych stanowiskach, a dzięki temu osiąganie celów firmy.

Kompetencje można podzielić na następujące grupy:

  • kompetencje strategiczne – dotyczące wyższej kadry kierowniczej i niezbędne dla tworzenia realizacji strategii,
  • kompetencje kluczowe – wspólne dla wszystkich pracowników, odróżniające firmę od innych operujących na rynku w tej branży i odzwierciedlające jej wizję, misję i wartości,
  • kompetencje funkcjonalne – specyficzne dla funkcji (np. produkcja, sprzedaż, itd.), wspólne dla wszystkich pracowników związanych z daną funkcją,
  • kompetencje stanowiskowe – związane z danym stanowiskiem/rodziną stanowisk, zapewniające sukces w realizacji zadań na danym stanowisku.

Istotą sprawnie działającego modelu kompetencji jest jego:

  • powiązanie z celami strategicznymi firmy i z indywidualnymi celami rozwojowymi pracowników,
  • klarowność kryteriów opartych na analizie zachowań,
  • łatwość wdrożenia takiego modelu i zarządzania nim,
  • przystępność dla kierownictwa i pracowników.

Opis metody:

Pula potencjalnych Kandydatów jest analizowana i weryfikowana w oparciu o precyzyjne kryteria selekcji uzgodnione z Klientem. Najbardziej odpowiednie osoby zapraszamy na spotkania mające formę ustrukturalizowanego wywiadu. Wywiad pozwala nam ocenić doświadczenie zawodowe Kandydatów, ich kwalifikacje merytoryczne, predyspozycje osobowościowe oraz zweryfikować aktualny poziom motywacji do podjęcia pracy dla naszego Klienta.

Kolejnym krokiem jest przygotowanie pisemnych Raportów Indywidualnych na temat wybranych finalnie kilku Kandydatów, którzy w największym stopniu spełniają uzgodnione wymagania, oraz organizacja ich bezpośrednich spotkań z naszym Klientem. Po zapoznaniu się ze wstępnymi preferencjami Klienta, zbieramy referencje zawodowe wskazanego Kandydata aby wspomóc podjęcie ostatecznej decyzji.

Dodatkowym narzędziem weryfikacji kompetencji Kandydatów, może być zastosowanie testów psychometrycznych oraz narzędzia typu Individual Assessment, które przeprowadzamy w finalnej fazie projektu rekrutacyjnego.

W ramach standardowej usługi prowadzimy również aktywne wsparcie procesu integracji zatrudnionych Kandydatów.

Opis metody Kwestionariusza WAVE:

Dlaczego WAVE?

Zintegrowane narzędzie umożliwia zidentyfikowanie najbardziej utalentowanych, kluczowych dla organizacji pracowników, rozpoznaje ich talenty i motywy oraz preferowane środowisko pracy.

Kluczowe korzyści wynikające ze stosowania WAVE to:

  • możliwość szybszego i dogłębnego zrozumienia tego, co w przypadku innych metod zajmuje sporo czasu,
  • wsparcie w decyzjach personalnych i maksymalizacja trafności przewidywań odnośnie faktycznej skuteczności danej osoby w pracy,
  • możliwość przewidywania nie tylko sposobu działania osoby badanej, ale także wskazanie obszarów, w których może odnieść sukces.

szescian

Diagnoza Talentów i Motywów

Tylko Kwestionariusz WAVE mierzy relacje między Talentami i Motywami oraz pozwala na diagnozę stopnia dopasowania osoby zarówno do stanowiska, jak i do danej kultury organizacyjnej. Analiza profilu pokazuje ewentualne rozbieżności na linii Talenty-Motywy, co może wskazać na ukryte obszary lub konflikty wewnętrzne blokujące rozwój osobisty. Uzyskaną wiedzę można wykorzystać chociażby podczas informacji zwrotnych czy sesji coachingowych.

 

Dopasowanie do kultury organizacyjnej

Kwestionariusz WAVE wskazuje na najwłaściwsze środowisko zawodowe dla danej osoby w świetle jej profilu. Definiuje takie elementy kultury organizacyjnej, które sprzyjają skuteczności jej działania, jak również te, które zmniejszają efektywność.

 

Dostęp on–line

Osoba badana wypełnia Kwestionariusz WAVE w trybie on-line. Zastosowane rozwiązanie informatyczne zapewnia łatwość dostępu z dowolnego miejsca na świecie oraz gwarantuje bezpieczeństwo i poufność.

 

Różne wersje językowe

Kwestionariusz WAVE jest narzędziem od początku tworzonym w międzynarodowym zespole. Posiada wersje w wielu językach, co umożliwia wprowadzenie spójnego standardu oceny w międzynarodowych organizacjach.

 

Wysokie parametry psychometryczne

Rzetelność r = 0,86 i trafność na poziomie 0,56. Wartość prognostyczna Kwestionariusza WAVE wciąż wzrasta, dzięki stale prowadzonym badaniom nad jego trafnością.

 

Zmniejszone ryzyko fałszowania odpowiedzi

Dzięki temu, że osoba badana udziela odpowiedzi na dwa sposoby (rangowanie oraz ocenianie stwierdzeń) łatwo można dostrzec wszelkie niespójności i niezgodność odpowiedzi. Eliminujemy w ten sposób ryzyko otrzymania zafałszowanych informacji, co jest trudne do skontrolowania w innych systemach oceny on-line.

 

Krótki czas badania

Średni czas wypełniania kwestionariusza to zaledwie 35 minut. Jednocześnie uzyskane zostają wysokie wskaźniki trafności i rzetelności, co jest możliwe dzięki zastosowaniu najbardziej zaawansowanych metod statystycznych.

Jadwiga Kuczkowska

Partner Zarządzający


Jadwiga Kuczkowska
 

  • PSI Polska, Partner
  • Glasford International®, Partner
  • Kuczkowska Lebiedzińska Konsulting, Współwłaściciel
  • Volkswagen Bank Polska, Human Resources & Administration Director
  • Kalkstein Corporate Training, Dyrektor i Trener
  • H. Neumann International, Partner i Senior Consultant
  • MBA, Międzynarodowa Szkoła Zarządzania / Akademia Leona Koźmińskiego
  • Mgr Inż., Zarządzanie Przemysłem, Politechnika Warszawska
  • International Coaching Certification, International Coach Federation

MBA w Międzynarodowej Szkole Zarządzania, absolwentka Instytutu Organizacji i Zarządzania Przemysłem Politechniki Warszawskiej. Certyfikowany coach ICC i ICF. W 1991 roku rozpoczęła pracę w obszarze HR – początkowo jako konsultant i partner w firmie doradczej H. Neumann International, następnie jako trener i dyrektor firmy szkoleniowej. Pracowała jako Dyrektor HR w Volkswagen Bank Polska. Na początku 1999 roku założyła firmę szkoleniowo-doradczą Kuczkowska Lebiedzińska Konsulting, która w 2006 roku została przekształcona w PSI Polska.
W 2002 roku Jadwiga Kuczkowska jako jeden z członków założycieli stworzyła międzynarodową grupę firm doradczych i przyczyniła się do jej włączenia w większą strukturę – Friisberg & Partners. Obecnie kontynuuje działalność międzynarodową w firmie Glasford International®.
W ramach PSI Polska prowadzi projekty typu Executive Search i Direct Search, przygotowuje projekty oceny i rozwoju kompetencji Management Audit, Assessment Centre/Development Centre oraz Ocena 360˚, prowadzi warsztaty oraz coaching indywidualny i grupowy dla wyższej kadry menedżerskiej oraz procesy typu Outplacement.
Zrealizowała szereg projektów szkoleniowych i doradczych dla takich firm jak: Agora, Altadis Polska, Animex, Ariston Thermo Group, Ascom, Asseco, AstraZeneca, Bakoma, Boiron, Bolton, Browar Dojlidy, BZ WBK, Carlsberg, Credit Agricole Group, DnB Nord, EGIS, Ericsson, Euronet, Frito Lay, Getin Noble Bank, GSG, Harris Stratex, Hoop Polska, ING, Isuzu Motors Polska, Kamis-Przyprawy, KBC Group, KCR, Kosmepol, L’Oreal Polska, LUG, Microsoft, Mölnlycke Health Care, MSG, NMC Polska, Omya, Orange, Osram, Pernod Ricard, PGNiG, Pfizer, PKN Orlen, PKP Centrala, PKP Oddział Dworce Kolejowe, PZU, Reckitt Benckiser, Saint-Gobain Group, Schering Plough, Sodexo Polska, Storck, TP SA, Tractel, V&S Luksusowa.

2016

Sukces świątecznej akcji PSI Polska: „Ferie 2016”!

Serdecznie dziękujemy za udział i zaangażowanie wszystkim wspierającym naszą akcję „Ferie 2016”.
Udało się! Wychowankowie Domu Dziecka nr 2 im. Janusza Korczaka w Warszawie ferie spędzili w ośrodku górskim w Jaworzynce.

W imieniu wychowanków Domu Dziecka i pracowników PSI Polska bardzo dziękujemy wszystkim osobom prywatnym i firmom, które wspólnie z nami uczestniczyły w organizacji akcji oraz wszystkim tym, którzy wsparli akcję finansowo. Między innymi byli to pracownicy firm lub firmy: Agora S.A., Ariston Thermo Polska Sp. z o.o., Bakoma Sp. z o.o., Budimex S.A., Covance Polska Sp. z o.o., Cukiernia Saska 105, Cup&Me, DJ Catering Sp. z o.o., Dominium S.A., Drukarnia Alternatywa, Galeria Fortepian, Jeronimo Martins Polska S.A. (sieć Biedronka), Koleje Mazowieckie-KM Sp. z o.o., Krajowa Izba Gospodarcza, Letson Consulting, Lunch Bar Oliffka, Matexi Polska Sp. z o.o., MB Cafe, Napoleon’s Pizza, Orange Polska S.A., Pandora Jewelry CEE Sp. z o.o., PHUP Pertom Sp. z o.o., Polpharma S.A., PSI Pharma Support Poland Sp.
z o.o., PSI Polska Sp. z o.o., Pure Sky Club, Radio Kolor S.A., Sanofi-Aventis Sp. z o.o., TVN S.A., Wydawnictwo MARGINESY Sp. z o.o., XBS Group Sp. z o.o. oraz wielu innych, anonimowych darczyńców o wielkich sercach!
Jadwiga Kuczkowska, Partner Zarządzający PSI Polska
Fotorelacja:

004004004004
004004004004


004

2015

Autorska akcja PSI Polska „Ferie 2016” trwa – zapraszamy do uczestnictwa!

Przed Świętami tradycyjnie spotykaliśmy się z „naszymi” dziećmi, by wspólnie przygotować świąteczne pierniki. Ich Dom jest obecnie remontowany, a dzieci zostały rozdzielone do kilku placówek. Jadwiga Kuczkowska wpadła na pomysł żeby połączyć przyjemne z pożytecznym i pięknie udekorowane przez dzieci pierniki nie tylko sprawiły radość ale i pomogły zebrać pieniądze na ferie zimowe! Aby akcja mogła nabrać większego rozmachu i sprostać ambitnemu zadaniu połączyliśmy siły z zaprzyjaźnionym z nami firmami i ich pracownikami.

6-go grudnia zrealizowaliśmy pierwszy etap naszego planu. W gościnnej siedzibie Krajowej Izby Gospodarczej zebraliśmy się razem: wychowankowie Domu Dziecka nr 2, pracownicy PSI Polska (byli i obecni), pracownicy zaprzyjaźnionych firm, partnerzy naszej akcji oraz inni goście. Dzięki wspólnym wysiłkom udało nam się udekorować 700 pysznych, piernikowych serc. Powstały cuda sztuki cukierniczej, których urok i ilość zaskoczyła zebranych, a wszystko odbywało się w uroczej, świątecznej atmosferze.

004004004004
004004004004

Ważnym momentem, na który czekały dzieci było ogłoszenie wyników konkursu na wierszyk bożonarodzeniowy. Nagrodami zostały obdarowane wszystkie uczestniczące w nim dzieci, a zwycięskie prace można podziwiać na bilecikach dołączanych do każdego z pierników.

004004004004

Po kilku godzinach pełnych wrażeń uzupełniliśmy energię pysznymi pierogami i pizzą ofiarowanymi przez hojnych restauratorów. Wszystkie dania znikały w mgnieniu oka, aż „uszy się trzęsły”. Tak wzmocnieni mogliśmy przystąpić do pakowania i układania pierników w koszykach. Niedzielna praca dobiegła końca.

004004004004

Kolejny etap to sprzedaż pierników. Liczymy, że będzie on również zwieńczony sukcesem i główny cel akcji zostanie osiągnięty – fundusze na ferie zimowe 2016 zostaną zebrane i marzenie dzieci będzie spełnione.

Pierniki można kupić w wybranych warszawskich centrach biznesowych oraz siedzibach firm:

• Budimex, ul. Stawki 40
• Covance, ul. Wspólna 47/49
• KIG, ul. Trębacka 4
• Lunch Bar Oliffka, ul. Jana Pawła II 80
• MB Cafe, ul. Gottlieba Daimlera 1
• Pandora, ul. 17 Stycznia 45B
• PSI Polska, Al. Jana Pawła II 80, lok. 142
• Pure Sky Club, ul. Złota 59
• Radio Kolor, ul. Narbutta 41/43

Zapraszamy także wszystkich chętnych, którzy chcą wesprzeć akcję zasilając konto Stowarzyszenia Domu Dziecka nr 2 im. Janusza Korczaka w Warszawie nr: 32 2340 0009 1780 2460 0000 0026 z dopiskiem: „Ferie 2016″.

Już teraz od Stowarzyszenia płyną pozytywne informacje o funduszach zasilających powyższe konto – cieszymy się bardzo z tych darów i liczymy na dalsze.

Zarówno pomoc finansowa, jak i przekazane dary są nieocenione w niesieniu pomocy Wychowankom Domu Dziecka nr 2. Dziękujemy też pięknie wszystkim, którzy byli z nami 6 grudnia i aktywnie włączyli się w naszą akcję. Dzieci były zachwycone wspólną pracą i już pytają: „Kiedy następny raz?”.

Życzymy wszystkim WESOŁYCH ŚWIĄT!!!
Relacja z imprezy:

      6-grudnia-relacja

Wywiad z Jadwigą Kuczkowską:

      10-grudnia-wywiad1

2014

Jak co roku w okresie przedświątecznym spotkaliśmy się z Dziećmi, aby wspólnie przygotowywać kartki i dekoracje świąteczne. W atmosferze radosnych przygotowań powstały ręcznie robione kartki, które Dom Dziecka będzie sprzedawał, by pozyskać dodatkowe fundusze. Pracę umilały pyszne smakołyki, jak również nagrody za najpiękniejsze kartki. Każde dziecko otrzymało drobny upominek z okazji nadchodzących świąt.
Wczesną wiosną bieżącego roku wyruszyliśmy z naszymi Przyjaciółmi do jednej z warszawskich kręgielni, aby wspólnie zmierzyć się z kulami bowling’owymi. Wszyscy stawili się na miejscu w bojowych nastrojach, gotowi i zmobilizowani do walki o medale. Podzieleni na grupy rozpoczęliśmy grę, dając z siebie wszystko, aby za każdym razem strącać jak najwięcej pinów. Zaangażowanie zarówno młodszych, jak i starszych podopiecznych można oszacować na 100%, wszyscy przy okazji doskonale się bawiliśmy. Bardzo pomocne w grze okazały się pyszne przekąski oraz pizza, która dodawała mocy zarówno Dzieciom jak i nam. Dla najmłodszych, dla których bowling’owe kule okazały się troszkę za ciężkie, przygotowaliśmy inne atrakcje, nie mniej jednak największą z nich była pięciopoziomowa sala zabaw, w której doskonale odnaleźli się również opiekunowie 😉 Szaleństwom w basenie wypełnionym kolorowymi piłeczkami nie było końca. Dużą popularnością cieszyła się również 10 metrowa zjeżdżalnia. Kiedy gra w kręgle dobiegła końca, wszyscy Uczestnicy zostali uhonorowani medalami za zaangażowanie i ducha walki, wyłoniona została również zwycięska grupa. Wszyscy zgodnie stwierdzili, że z chęcią powtórzymy zawody przy najbliższej okazji.

 

CSR 2014  CSR 2014  CSR 2014  CSR 2014

 

Niektórzy nasi Pracownicy w pełni zaangażowali się w wolontariat na rzecz Domu Dziecka. Podczas regularnych wizyt nasi Wolontariusze odrabiają z Podopiecznymi prace domowe, wykonują prace artystyczne czy też wspólnie czytają książki. Oprócz wymienionych aktywności bardzo często mają miejsce wspólne wycieczki po Warszawie w różne ciekawe miejsca jak np. Centrum Nauki Kopernik, Niewidzialna Wystawa, jak również wspólne wypady do kina czy do parku linowego. Weekendowe spacery po warszawskiej starówce stały się inspiracją do zrodzenia się nowej pasji naszych Przyjaciół – grupa tancerzy na tyle przyciągnęła ich uwagę, że sami zapragnęli spróbować swoich sił w wymagającej aktywności, jaką jest taniec break – dance. Dzięki uprzejmości tancerzy, którzy postanowili udzielać bezpłatnych lekcji, nasi Podopieczni mogą uczyć się zawiłości figur tanecznych.

2013

W lutym wyjechaliśmy wspólnie na kulig w okolice znane nam już z wcześniejszej  wycieczki rowerowej.  Jednakże zaśnieżone pejzaże Mazowieckiego Parku Krajobrazowego prezentowały się całkiem inaczej i wielką frajdą dla nas wszystkich było odkrywanie na nowo zapamiętanych miejsc. Kulig połączony był nie tylko z ogniskiem z pysznymi potrawami, ale także z szalonymi zjazdami na sankach z „Łysej Góry”. Dzieci  zaraziły nas swoim entuzjazmem a  czas spędzony z nimi przywołał w nas wspomnienia z dzieciństwa.

 

Kulig 2013   DSC00846   DSC00905   DSC00906

 

W Mikołajki odwiedziliśmy naszych Przyjaciół w ich domu, organizując zdobienie pierników, bombek. Ilość słodyczy na stole była równa z przyjemnością, jaką dzieciom sprawiało przygotowanie smakołyków, które następnie były pakowana na prezenty jak również przekazywane na aukcję. Zabawa tak się spodobała, że gdy zabrakło typowych pierniczków zostały udekorowane ciasteczka przeznaczone na poczęstunek dla dzieci. Dodatkowym artystycznym wyzwaniem dla nas wszystkich było przygotowanie żelowych witraży o tematyce świątecznej, które również częściowo zostały przeznaczona na aukcję na rzecz Domu Dziecka, a częściowo ozdobiły okna pokoi dzieci. Ponieważ zabawa z piernikami i witrażami tak bardzo się podobała zdobienie bombek zostało przełożone na kolejny dzień. Wszystkie stworzone przez Dzieci bombki były piękne i bardzo zróżnicowane: bombki ze sznurka, bombki ozdobione makaronem lub cukrem, pomalowane farbkami jak również oklejona specjalnymi ozdóbkami.

 

DSC01669   DSC01630   DSC01610   DSC01623

Opis metody:

Proces identyfikacji mocnych stron i obszarów do rozwoju oparty jest na wywiadzie z Uczestnikiem procesu i przedstawicielem Zleceniodawcy oraz na dodatkowych narzędziach psychometrycznych. Celem tego etapu jest określenie pożądanego kierunku dalszego rozwoju zawodowego. Następnie, w trakcie kolejnych spotkań, Konsultant wyposaża Uczestnika w informacje przydatne w procesach rekrutacji i pomaga w wypracowaniu indywidualnego planu dotyczącego poszukiwania pracy oraz działań doskonalących wybrane kompetencje. Uczestnik uzyskuje informacje o metodach selekcji i oceny Kandydatów, zapoznaje się z wzorami dokumentów rekrutacyjnych i przebiegiem rozmów kwalifikacyjnych, bierze udział w przykładowym Assessment Centre oraz w symulacji trudnej rozmowy kwalifikacyjnej. W czasie procesu ćwiczone są między innymi takie umiejętności jak skuteczne radzenie sobie ze stresem, zarządzanie własnym czasem w trakcie poszukiwania pracy czy negocjacje z potencjalnym pracodawcą.

W trakcie i po zakończeniu procesu Outplacement, Konsultant monitoruje postępy Uczestnika. Dodatkowo, możliwe jest uruchomienie Hotline – telefonicznych porad związanych z konkretnymi, bieżącymi sytuacjami czy pytaniami Uczestnika.

2012

We wrześniu postanowiliśmy wspólnie z dziećmi pożegnać lato i jednocześnie przywitać zbliżającą się dużymi krokami jesień w uroczym miejscu oddalonym 50 km od Warszawy. Na szczęście aura dopisała i od samego początku pobytu w gospodarstwie agroturystycznym „Jaś i Małgosia” w Wilkowie towarzyszyło nam cudowne słońce oraz wysoka, jak na koniec września, temperatura.

Mnóstwo atrakcji przygotowanych dla dzieci (i nie tylko) pozwoliło nam niesamowicie aktywnie spędzić tę słoneczną sobotę. Wspólną zabawę rozpoczęliśmy od zajęć lepienia z gliny, a tajniki tej pasjonującej czynności zdradzała nam Pani Małgosia, która udzielając cennych wskazówek pozwoliła dzieciom stworzyć prawdziwe gliniane działa sztuki. Po tym absorbującym zajęciu skonsumowaliśmy obiad, aby mieć siłę do dalszego wyzwania, którym była kilkugodzinna gra terenowa w grupach. Duch zdrowej rywalizacji towarzyszył nam przez całą wyprawę, a zadania które czekały na każdą grupę, wymagały wysiłku nie tylko fizycznego. Na szczęście dzieci fantastycznie radziły sobie z każdym, nawet najtrudniejszym wyzwaniem, do którego podchodziły z niegasnącym zapałem, wydobywając z siebie niespożyte pokłady energii. Ostatnim przewidzianym zadaniem tego dnia było zebranie z pola „minowego” jak najwięcej cukierków. Mimo zmęczenia wszyscy ochoczo zabraliśmy się zatem do odminowania terenu.

Zmęczeni i głodni, ale za to bardzo szczęśliwi późnym popołudniem dotarliśmy do gospodarstwa, gdzie czekało już na nas ognisko oraz tradycyjny prowiant.

Pomimo tak aktywnie spędzonego dnia w drodze powrotnej wszyscy mieli jeszcze energię na wspólną zabawę w kalambury. Jak zwykle trudno było nam się rozstać po tak udanej wyprawie i dniu pełnym wrażeń, pozytywnych emocji oraz niespodzianek.

 

DSC_0333 DSC_0354 DSC_0615 DSC_0422 DSC_0470 DSC_0521 DSC_0597  

 

2011

W styczniu 2011 roku podjęliśmy decyzję o nawiązaniu stałej współpracy z Domem Dziecka nr 2 im. dr Janusza Korczaka w Warszawie. Mając świadomość, jak szybko jego wychowankowie przywiązują się do innych, podjęliśmy wewnętrzne zobowiązanie, że zaczynamy coś, co będziemy w miarę naszych możliwości kontynuować przez wiele kolejnych lat.

W pierwszym kroku zaprosiliśmy dzieci na turniej kręgli. Po krótkim przełamywaniu lodów wszyscy bawiliśmy się świetnie, a radość w oczach dzieci na koniec wieczoru była dla nas najważniejsza. Mogliśmy po raz pierwszy poczuć, ile dobrego może wyniknąć z dedykowania czasu i środków na urozmaicenie ferii tym, którzy nie mają okazji opuścić Warszawy.

 

3 1

 

Niedługo potem zorganizowaliśmy kolejne spotkanie, zabierając naszych małych Przyjaciół na kulig. Po przejażdżce po lasach w okolicach Podkowy Leśnej rozgrzewaliśmy się przy trzaskającym ogniu i kiełbaskach, bawiliśmy się wspólnie śpiewając i uczestnicząc w rożnych konkursach. Wracaliśmy pełni wrażeń i uśmiechu. Najmłodszy uczestnik tej niezwykłej zimowej wyprawy miał zaledwie 3 lata.

 

6 7

 

W lipcu spotkaliśmy się ponownie i wspólnie poznawaliśmy urokliwe rowerowe szlaki w Mazowieckim Parku Krajobrazowym. Dzięki pomocy Pana Dominika, pasjonata rowerów, który między innymi zajmuje się wypożyczaniem rowerów i organizowaniem wyjątkowych wypraw udało się nam zdobyć sprzęt dla wszystkich, łącznie z tymi najmłodszymi, którzy po raz pierwszy wsiedli na rower o dwóch kółkach. Trasa nie była łatwa: pagórki, piaski oraz kałuże, które miały moc przyciągania najmłodszych… Dzięki współpracy i wytrwałości wszyscy dotarliśmy do celu. Na koniec kilkugodzinnej przejażdżki czekała nas uczta na leśnej polanie i dodatkowe atrakcje. Tak trudno było nam się rozstać, że wspólnie zaplanowany wyjazd spontanicznie wydłużył się o kilka nieplanowanych godzin.

 

8 9 10 11

 

Czas Świąt Bożego Narodzenia był doskonałą okazją, aby ponownie odwiedzić naszych Przyjaciół. Uprzednio oczywiście starannie opracowaliśmy, a następnie złożyliśmy zamówienie u Św. Mikołaja, który postarał się, aby w tradycyjnych paczkach nie zabrakło uwielbianych przez dzieci łakoci. Ten magiczny wieczór spędziliśmy na zabawach i konkursach, w które mocno zaangażowali się zarówno wychowankowie Domu Dziecka, jak i pracownicy PSI Polska. Najwięcej emocji wzbudził konkurs na najdłuższy choinkowy łańcuch, do którego wszyscy zabrali się z niebywałym entuzjazmem. Gry, zabawy i konkursy o tematyce świątecznej pozwoliły nam poczuć magię zbliżających się Świąt.

 

P1010603 P1010618 P1010633 P1010637

Konstrukcja WAVE

Kwestionariusz WAVE umożliwia analizę profilu osobowości zawodowej na różnych poziomach ogólności, począwszy od ogólnych 4 obszarów, poprzez 12 części, 36 wymiarów aż po 108 szczegółowych aspektów zachowania.

psi_wykres_pl

piramida

 

Różne rodzaje raportów

W raportach WAVE każdy wynik liczbowy uzupełniony jest dokładną interpretacją słowną. Dostępne są raporty o różnym poziomie szczegółowości:

  • Raport Indywidualny – podstawowa forma raportu dla osoby badanej (syntetyczna, prosta i zrozumiała), dostarcza informacji o stylu zachowania w pracy;
  • Raport Ekspercki – bardziej zaawansowany raport przeznaczony dla osób przeszkolonych w zakresie interpretacji – pozwala na poszerzenie i pogłębienie uzyskanych informacji, dostarcza dodatkowych danych na temat kompetencji i dopasowania kulturowego.

raport profil potenc pl          raport wplyw pl

Podziękowania

PSI_kartka_podziekowania20162

Informacja zwrotna

Nieodłączną częścią diagnozy z użyciem Kwestionariusza Stylów Zawodowych WAVE jest informacja zwrotna oraz rekomendacja dla Klienta, jak też informacja zwrotna dla Kandydata, która może być połączona z sesją rozwojową.

Polityka prywatności

  1. Serwis nie zbiera w sposób automatyczny żadnych informacji, z wyjątkiem informacji zawartych w plikach cookies.
  2.  

  3. Pliki cookies (tzw. „ciasteczka”) stanowią dane informatyczne, w szczególności pliki tekstowe, które przechowywane są w urządzeniu końcowym Użytkownika Serwisu i przeznaczone są do korzystania ze stron internetowych Serwisu. Cookies zazwyczaj zawierają nazwę strony internetowej, z której pochodzą, czas przechowywania ich na urządzeniu końcowym oraz unikalny numer.
  4.  

  5. Podmiotem zamieszczającym pliki cookies na urządzeniu końcowym Użytkownika Serwisu oraz uzyskującym do nich dostęp jest operator Serwisu PSI Polska z siedzibą pod adresem Al. Jana Pawła II 80, 00-175 Warszawa.
  6.  

  7. Pliki cookies wykorzystywane są w celu:

a) dostosowania zawartości stron internetowych Serwisu do preferencji Użytkownika oraz optymalizacji korzystania ze stron internetowych; w szczególności pliki te pozwalają rozpoznać urządzenie Użytkownika Serwisu i odpowiednio wyświetlić stronę internetową, dostosowaną do jego indywidualnych potrzeb;

b) tworzenia statystyk, które pomagają zrozumieć, w jaki sposób Użytkownicy Serwisu korzystają ze stron internetowych, co umożliwia ulepszanie ich struktury i zawartości;

c) utrzymanie sesji Użytkownika Serwisu (po zalogowaniu), dzięki której Użytkownik nie musi na każdej podstronie Serwisu ponownie wpisywać loginu i hasła.

     

  1. W ramach Serwisu stosowane są dwa zasadnicze rodzaje plików cookies: „sesyjne”  (session cookies) oraz „stałe” (persistent cookies). Cookies „sesyjne” są plikami tymczasowymi, które przechowywane są w urządzeniu końcowym Użytkownika do czasu wylogowania, opuszczenia strony internetowej lub wyłączenia oprogramowania (przeglądarki internetowej). „Stałe” pliki cookies przechowywane są w urządzeniu końcowym Użytkownika przez czas określony w parametrach plików cookies lub do czasu ich usunięcia przez Użytkownika.
  2.  

  3. W ramach Serwisu stosowane są następujące rodzaje plików cookies:

a) „niezbędne” pliki cookies, umożliwiające korzystanie z usług dostępnych w ramach Serwisu, np. uwierzytelniające pliki cookies wykorzystywane do usług wymagających uwierzytelniania w ramach Serwisu;

b) pliki cookies służące do zapewnienia bezpieczeństwa, np. wykorzystywane do wykrywania nadużyć w zakresie uwierzytelniania w ramach Serwisu;

c) „wydajnościowe” pliki cookies, umożliwiające zbieranie informacji o sposobie korzystania ze stron internetowych Serwisu;

d) „funkcjonalne” pliki cookies, umożliwiające „zapamiętanie” wybranych przez Użytkownika ustawień i personalizację interfejsu Użytkownika, np. w zakresie wybranego języka lub regionu, z którego pochodzi Użytkownik, rozmiaru czcionki, wyglądu strony internetowej itp..

     

  1. W wielu przypadkach oprogramowanie służące do przeglądania stron internetowych (przeglądarka internetowa) domyślnie dopuszcza przechowywanie plików cookies w urządzeniu końcowym Użytkownika. Użytkownicy Serwisu mogą dokonać w każdym czasie zmiany ustawień dotyczących plików cookies. Ustawienia te mogą zostać zmienione w szczególności w taki sposób, aby blokować automatyczną obsługę plików cookies w ustawieniach przeglądarki internetowej bądź informować o ich każdorazowym zamieszczeniu w urządzeniu Użytkownika Serwisu. Szczegółowe informacje o możliwości i sposobach obsługi plików cookies dostępne są w ustawieniach oprogramowania (przeglądarki internetowej).
  2.  

  3. Operator Serwisu informuje, że ograniczenia stosowania plików cookies mogą wpłynąć na niektóre funkcjonalności dostępne na stronach internetowych Serwisu.
  4.  

  5. Pliki cookies zamieszczane w urządzeniu końcowym Użytkownika Serwisu wykorzystywane mogą być również przez współpracujących z operatorem Serwisu partnerów.
  6.  

  7. Więcej informacji na temat plików cookies dostępnych jest pod adresem http://wszystkoociasteczkach.pl/ lub w sekcji „Pomoc” w menu przeglądarki internetowej.

Kontakt

 

 

Nasza siedziba:

PSI Polska

Babka Tower,

Al. Jana Pawła II 80, XXIII piętro,

00-175 Warszawa

psipolska.pl

Tel.: +48 22 536 96 00

email: Proszę najechać myszką.
 
 
GPS: 52.25428, 20.98375


Wyświetl większą mapę

Glasford International®

Glasford International® to wiodąca firma Executive Search o globalnym zasięgu, obejmującym region EMEA, obydwie Ameryki, jak również region Azji i Pacyfiku. Powstała w latach 80-tych ubiegłego wieku i oprócz Executive Search & Selection oferuje usługi z obszaru Assessment, w tym diagnostykę kompetencji, osobowości i zdolności przywódczych, zarówno na poziomie międzynarodowym, jak i lokalnym.

Glasford International® zrzesza ponad 400 konsultantów wyspecjalizowanych w ośmiu wymienionych poniżej sektorach rynku. Działamy poprzez 50 lokalnych biur, będąc jak najbliżej naszych Klientów. Nasza wiedza ekspercka oraz szeroki zasięg terytorialny, w połączeniu z pełnym zaangażowaniem, pozwalają nam na skuteczne realizowanie usług Executive Search i Assessment wszędzie, gdzie nas Państwo potrzebujecie.

  • Industrial Manufacturing
  • Technology
  • Financial Services
  • Professional Services
  • Life Sciences
  • Consumer Goods
  • Luxury Goods
  • Energy & Natural Resources

 
GI_BLUE_238

Film – Panel discussion

https://www.youtube.com/watch?v=fkjzNkWWnus&feature=youtu.be

55th Glasford International® Conference in Warsaw

55th Glasford International® Conference in WarsawThe 55th Glasford International® Conference was held in Warsaw from 6th to 8th November 2014, hosted by our Polish Partner – PSI Polska. Over 20 Glasford Partners attended the event, representing 16 countries and regions, including: Austria, the Czech Republic, Denmark, France, Finland, Germany, Hungary, Italy, Russia, Slovenia, Sweden, Switzerland, Turkey, Canada, Brazil and Hong Kong.
 
A highlight of the Conference was a presentation of the results of a survey of 79 international companies from various industries on the topic of the “New Expat Generation,” which had been carried out prior to the Conference, with the cooperation of one of the world’s largest market research organizations, Millward Brown.

Gala Dinner – “New Expat Generation” results presentation & panel discussion

The survey results, together with a stimulating panel discussion between HR practitioners from leading multinationals in Poland, were featured during the Gala Dinner on 6th November, which provided an opportunity for all participants to share experiences, opinions and comments on this important and topical issue.
The results of the survey confirmed the widely observed phenomenon that increasing numbers of expatriate managers from the CEE region are being employed.

From the left: Anna Aleksandrowicz (Covance Poland Sp. z o.o., Senior HR Manager CEE), Jacek Kryszkiewicz (Ingersoll Rand Polska Sp.z o.o., Regional Director Emerging Markets) Maciej Mierzejewski (Asseco Poland S.A.,HR Director), Przemysław Powalacz (Sanitec Koło Sp. z o.o.,Senior Vice President CEE), Joanna Zaborska (Avon Cosmetics Polska Sp. z o.o.,HR Manager Regional & Global Functions), Piotr Ciacek (Millward Brown S.A., Research Unit Director)

From the left: Anna Aleksandrowicz (Covance Poland Sp. z o.o., Senior HR Manager CEE), Jacek Kryszkiewicz (Ingersoll Rand Polska Sp.z o.o., Regional Director Emerging Markets) Maciej Mierzejewski (Asseco Poland S.A.,HR Director), Przemysław Powalacz (Sanitec Koło Sp. z o.o.,Senior Vice President CEE), Joanna Zaborska (Avon Cosmetics Polska Sp. z o.o.,HR Manager Regional & Global Functions), Piotr Ciacek (Millward Brown S.A., Research Unit Director)

The survey identified many reasons for this trend. It found that cost considerations are a very significant factor, especially against the background of the recent economic slow-down. Other advantages of expatriates from the CEE include: strong goal orientation, fighting spirit, solid work commitment, dedication to work overtime as well as their willingness to make themselves available for expatriate positions. There has been a significant improvement in the skills and professionalism of CEE managers as a result of the social and economic reforms which have taken place since the end of the communist era. CEE managers have experienced and supported these reforms, which have transformed both their countries and their personal status. This experience has given them faith in the value of hard work and commitment to contribute to the growth and success of their organizations.
On the other hand, the survey highlighted the shortcomings of CEE Expatriates in such areas as unsatisfactory social and leadership skills, narrow perspectives, limited communication skills, insufficient acceptance of different cultures, as well as strong focus on their own career growth. But there are good grounds for confidence that these shortcomings can be overcome, and that the necessary competencies can be developed, through proper coaching, mentoring or other methods. However, the process requires:

  • openness,
  • self-awareness,
  • the potential to develop and a willingness to change,
  • time and commitment.

The survey provided interesting insights into the sources of expatriate recruitment. It showed that over 60 % of Expatriates are recruited through internal promotion. In its ranking of success factors, the survey indicated that whilst some importance is attached to “In-depth knowledge of the company” (ranked in 5th position) much greater weight is attributed to “Ability to learn fast” (No 1). Other highly valued attributes are: “Previous international experience”, “Openness to new experience” and “Goal orientation” (Nos. 2, 3, 4 respectively). These findings prompt the question: “To what extent does recruiting expatriate candidates from within the company guarantee a successful expatriate assignment?”

The findings of the survey clearly indicated the significance of the role played by the people who recruit, prepare and motivate Expatriates, as well as those who manage them during expatriate assignments. These include Regional Managing Directors, Regional HR Directors and in some cases international Executive Search Consultants.
Their main challenges include:

  • considering whether low cost Expatriates constitute the best solution for the company;
  • accurate verification of a candidate’s competences, including soft skills, needed for the expatriate role,
  • comprehensive preparation of the future Expatriate before taking up a new assignment (e.g. in terms of the new role and expected country-specific differences),
  • ensuring proper on-boarding in a new place as well as support in a longer time perspective (internal or external coaching and mentoring).

Last but not least, the survey considered the Expatriate’s motivation to go abroad. It showed that “challenge” is the most important motivating factor – carrying greater weight than such factors as career development, income growth and new learning opportunities. But what exactly does this “challenge” mean for a company’s future Expatriates? And how to ensure that he or she rises to the challenge successfully?
The survey was the inspiration for an article “Managers as Polish export products” published in the Economy section of Rzeczpospolita on 7th November 2014.

New generation of expats from the East

Expat 2.0 – New generation of expats from the East

They are flexible, boast a very good educational background and have experience from dynamically developing companies. Managers from Central and Eastern Europe are taking more and more jobs abroad.

Written by: Steffen Neumann

The middle management is local, whereas the top managers are foreigners. This was common for managements of foreign-owned (i.e. Western-owned) companies in Central and Eastern Europe in the 1990s. Having acquired a former state-owned enterprise or founded a subsidiary, the parent company automatically placed its own people in managerial positions; they passed on the corporate philosophy and provided the lacking know-how to the local employees and, what is most important, their parent company trusted them.

Today, 20 years later, the managerial positions in foreign companies’ branches are mostly occupied by local managers. The managers in charge of the region of Central and Eastern Europe more and more often come from these countries. Between 2000 and 2005 the number of foreign managers dropped but has remained stable in recent years. There are several reasons for that.

Central and Eastern Europe is still attractive for new investors even though not as many of them are flowing in now as 10 years ago. As a rule, initially each investor brings its own management to the country. The trend of seconding managers abroad, however, is linked to the global trend of “continuous internationalisation of the economy”, says David Buchberger, the President of Glasford International, one of the leading global executive search firms. Buchberger explains it: “Especially well-established industrial countries in Western Europe and the US must ensure their future growth by winning over new markets.”

Among the crucial factors for the rising importance of expats, globally, are the different reasons for seconding them abroad. The first reason is still setting up a branch abroad, closely followed by targeted engagement of managers abroad, which is vital in their career-planning and skill development.

This trend currently works both ways – from the West eastwards and vice versa. You can see more and more managers coming from Central and Eastern Europe working in corporate management in Paris, London or Zurich. “It is a common part of our HR development policy, the purpose of which is to acquire special experience abroad for future managerial jobs on the local market. Or, the reason may be another step in career development, if the managerial post is in regional or global headquarters,” says Erich Weinhandl, HR manager of Mondelez Europe Services (former Kraft). The number of expats from Central and Eastern Europe working for this global FMCG group has constantly been growing.

Having expats from the Central and Eastern Europe is a benefit for companies in the West. “They usually have a good education, good foreign language skills and their own experience from dynamically developing companies,” says Oliver Schmitt, the CEE coordinator in Glasford International. Thanks to their expertise and skills they are especially suitable for rapid construction of corporate structure in new markets, Schmitt adds. “Compared to expats from the West, the managers from Central and Eastern Europe are more flexible and willing to work abroad,” says Christian Stieglitz, HR manager in EGIT International. According to Erich Weinhandl, a considerable advantage is that the costs incurred on managers from Central and Eastern Europe are, as a rule, lower than those incurred on overseas managers. “Besides that, together with their families they are more willing to integrate in the new host country,” adds Weinhandl of Mondelez. Moreover, expats from Central and Eastern Europe are more willing to commute between work place and the family’s home.

Many local managers showed their readiness to commute already during their training period. This was the case with Miloslav Langer who grew up near the border between the Czech Republic and Austria, went to an Austrian school and while studying in Prague, he decided to study one semester in Vienna. Having worked in Prague and Munich, now, aged 38, he is in charge of an international team made up of Austrians, Croats and Hungarians at BMW Austria Bank in Salzburg.

What is more, managers from Central and Eastern Europe find the possibility to earn more money at Western companies’ headquarters attractive. “This was crucial especially ten years ago when the differences in incomes earned in the Czech Republic and those at the global market were even bigger,” explains Jan Mikšovský who was a finance manager at Procter & Gamble in Brussels and Geneva for ten years. Rather than the financial benefits he appreciated the chance to compete with the best experts in the industry and, as a result become more qualified for his future career.

His main motivation was and still is improving his career opportunities. “For me, it was a great chance for a promotion,” says a Polish manager, 43, who worked as a CFO at Novartis OTC in Switzerland for two years. “On returning home, my stay abroad was considered a clear advantage,” he adds. At the moment he is gone again, this time as a member of the Board of Directors in charge of the financial matters at an international pharmaceutical group in Singapore. He also considers his compatriots suitable for a work abroad and, based on his experience, he says that the “the Poles overseas have a very positive image. Employers appreciate our language skills, good education and the ability to cope with tough challenges.”

The positive image can help managers abroad get quickly used to the new environment, says another Polish manager, who has worked for two years as a Marketing Manager for Northern Europe at L’Oreal in Paris. Since he was the first expat from Central and Eastern Europe at L’Oreal, his colleagues showed great interest in him. “They wanted to know a lot about me and my homeland,” he says.

On the other hand, it is not possible to succumb to illusions. When a manager from the West goes to the East, he is untouchable and well-protected by his parent company. However, when a manager from the East goes to the West, he must show he is better than the local managers in order to be able to establish himself there in the long term.

Expats especially from Central Europe are valued for another of their assets, Oliver Schmitt, a head-hunter at Glasford International, says: “Especially when managers are seconded to more eastward countries, they can make good use of the advantage of a similar mentality, common experience from the economic transition and the command of a Slavic language.” This is a great advantage compared to their colleagues from the West, which expats themselves are aware of. “The experience that we share from the socialist era and the Slavic languages were a major asset to me. The Russian top management speaks only little English.” reminisces Jan Grünwald , who worked four years in Moscow, first for Jungheinrich and later for Linde Gas.

The advantages ensuing from the similar mentality and the language can be priceless. Studies revealed that the period during which expats get used to their new environment may last up to ten months. “Without the knowledge of Russian, it would take much more, maybe forever,” estimates Grünwald, who needed only six months for his assimilation. This 42-year old member of the Board of Directors in charge of financial matters at Phönix Zepellin in the Czech Republic, Slovakia, Poland and Ukraine points to another aspect typical for Russia: “Not all foreigners from Central and Eastern Europe are treated the same by the Russians. The Poles are not as popular due to historic conflicts between the two countries. There are almost no Hungarians in Russia, probably due to language barriers. On the contrary, Czechs are treated neutrally in Russia because they have more pro-Western orientation while still being Slavs.”

Similarly, companies have come to understand the importance of regions with cultural similarities. At EGIT, the IT services provider owned by the Austrian Erste Group, managers from Central and Eastern Europe rotate throughout the whole region that the company operates in: the Czech Republic, Slovakia, Hungary, Romania, Serbia and Croatia. Kerstin Schuster, the Group Learning & Development Manager at Austrian packaging company Constantia Flexibles, also considers expats as her first choice when a special expertise is needed abroad.

When being asked, managers from Central and Eastern Europe would not hesitate to go work abroad again. Most of them have worked there several times and some of them have decided to stay there forever.

Glasford International, www.glasford.com

Menedżerowie polskim produktem eksportowym

07 listopada 2014 | Ekonomia

źródło: Rzeczpospolita

Słabości naszych menedżerów nie są decydujące dla ich oceny

Eksperci z Europy Środkowo-Wschodniej

Zarządzanie | Międzynarodowe firmy coraz chętniej zatrudniają specjalistów i menedżerów z naszego regionu w zagranicznych spółkach. Doceniają ich kwalifikacje, ale także konkurencyjne wynagrodzenia.

Anita Błaszczak

W dwóch z trzech międzynarodowych firm są jacyś menedżerowie i specjaliści z krajów Europy Środkowo-Wschodniej pracujący na zagranicznych placówkach poza regionem. Jeszcze częściej firma deleguje ich do pracy na jednym z rynków naszej części kontynentu – wynika z badania „Nowe pokolenie ekspatów”, do którego dotarła „Rzeczpospolita”.

– Do niedawna ekspatami byli niemal wyłącznie menedżerowie z Zachodu. Teraz coraz częściej oferty pracy czy awansu do zagranicznej spółki dostają kandydaci z naszego regionu, w tym Polacy – podkreśla partner w firmie rekrutacyjnej PSI Polska będącej inicjatorem ankiety, którą w październiku tego roku firma badawcza Millward Brown przeprowadziła w 79 międzynarodowych koncernach z różnych branż.

Z Warszawy w świat
Wyniki badania potwierdza Joanna Zaborska, menedżer ds. HR w firmie kosmetycznej Avon. Według niej w ostatnich latach coraz częściej stanowiska w innych krajach obejmują menedżerowie i specjaliści z naszego regionu, a sporą część z nich stanowią Polacy.

Zdaniem partnera w PSI Polska, sprzyja nam wielkość krajowego rynku, na którym dobrze widoczne są wszystkie istotne rynkowe trendy, oraz fakt, że wiele firm właśnie w Polsce lokuje swoje regionalne oddziały i centrale. A ze stanowisk w takich centralach łatwiej awansować dalej w świat.

Prof. Krzysztof Obłój z Wydziału Zarządzania UW podkreśla, że od kilku lat zagranicznym karierom polskich specjalistów i menedżerów bardzo sprzyja poprawa polityczno-gospodarczego wizerunku naszego kraju – przestaliśmy być postrzegani jako postkomunistyczny kraj skażony postsowiecką mentalnością i coraz częściej wskazuje się nas jako wzór do naśladowania. Taka zmiana wizerunku pomaga też ekspatom z innych państw naszego regionu.
Widać to także w badaniu „Nowe pokolenie ekspatów” przeprowadzonym we współpracy z globalną siecią rekrutacyjną Glasford International. W oczach pracodawców ekspaci z naszego regionu mają sporo przewag nad kolegami z Zachodu.

Łowy na talenty
Co prawda na pierwszym miejscu firmy wskazują tu niższe koszty, ale doceniają też dobre wykształcenie, znajomość języków obcych i otwartość na różnice, m.in. w sposobach prowadzeniu biznesu.

Jak zwraca uwagę Partner w PSI Polska, choć w korporacjach widełki płacowe nie zależą od narodowości (więc przy wewnętrznych awansach ten czynnik traci na znaczeniu), to mogą się liczyć przy rekrutacji kandydatów spoza firmy. Menedżerowie z Zachodu, przyzwyczajeni do wyższych stawek i bardziej rozbudowanych benefitów, mogą być wtedy drożsi. Za to górują umiejętnościami przywódczymi, które są najczęściej wymieniane jako słabe strony kandydatów z naszego regionu.

Na szczęście dla nich większe znaczenie dla pracodawców ma umiejętność szybkiej nauki, wcześniejsza praca za granicą oraz otwartość na nowe doświadczenia.

– Korporacje wyłapują talenty, które wyróżniają się dynamicznym rozwojem zawodowym i przekrojowym doświadczeniem zdobytym na różnych rynkach i stanowiskach – twierdzi Dariusz Lenart, wiceprezes ds. HR dla globalnego działu finansów w Mastercard. Mówi to także z własnej praktyki, gdyż przed objęciem stanowiska w nowojorskiej centrali firmy przez kilka lat był regionalnym menedżerem HR w genewskim biurze PepsiCo.

Polacy górą
Choć narodowość kandydata nie ma większego znaczenia, nasi rozmówcy twierdzą, że Polacy często wygrywają w rywalizacji z kandydatami z innych krajów. Także w badaniach, w tym w przeprowadzonym przed kilkoma laty dużym sondażu firmy Target, która wspólnie z Henley Business School z Londynu sprawdzała konkurencyjność menedżerów z sześciu krajów naszego regionu, Polacy wypadli najlepiej – jako najbardziej przedsiębiorczy, elastyczni i dynamiczni.

Dariusz Lenart ocenia, że mamy kilka atutów, które zapewniają nam znaczącą reprezentację na stanowiskach menedżerskich w międzynarodowych firmach – z pracowitością i dużym zaangażowaniem w sprawy firmy na czele. Również Joanna Zaborska z Avon podkreśla, że Polacy są zwykle chwaleni za pracowitość i zaangażowanie. Bardzo ceniona jest też ich aktywność i pomysłowość, cechy poszukiwane w korporacjach.

Zdaniem Lenarta połączenie dużego dystansu do władzy oraz indywidualizmu sprawia, że Polacy korzystnie wyróżniają się w korporacjach – zachowując niezależność w myśleniu, ale jednocześnie pozostając w zgodzie ze strategią i celami firmy. Dobrze wypadamy też pod względem gotowości do zmian i mobilności, w tym do pracy na którymś z odległych i mniej znanych rynków.

– Mamy polskich menedżerów ekspatów, i to głównie kobiety, w takich krajach jak Tajlandia, Afryka Południowa czy Turcja – dodaje Joanna Zaborska.

Rzeczpospolita
© Wszystkie prawa zastrzeżone

1999-2010

Od początku istnienia naszej firmy wspieraliśmy różnorodne, mniejsze i większe inicjatywy służące pomocy innym. Między innymi od wielu lat z radością wspomagamy finansowo amatorską grupę teatralną, którą tworzą dzieci występujące w szpitalach dla chorych rówieśników. Wysyłanie życzeń świątecznych łączymy ze zbieraniem funduszy na rzecz różnych domów dziecka.

 

PSI Polska Dyplom_Klaps_Art_3.06.2009 PSI Polska fundacja-òwietego-franciszka Dyplom_Klaps-Art-10.12.2008

Za każdym razem dobrej zabawie towarzyszyły też poważne rozmowy i trudne sytuacje, które były bardzo ważne dla obu stron.

Power Acumen Map®

Kompleksowe narzędzie dające bezpośredni wgląd w perspektywę Klientów i wewnętrznych partnerów biznesowych pozwalające na zbudowanie nowej jakości w działaniach handlowych.

Szkolenia / Warsztaty

Szyte na miarę programy szkoleniowe związane z zarządzaniem, rozwojem pracowników i procesami sprzedażowymi.

Mentoring:

Mentoring to proces, w którym osoba z dużym praktycznym doświadczeniem i sukcesami zawodowymi przyjmuje na siebie zadanie wprowadzenia pracownika (specjalisty lub menedżera) w nową rolę lub do firmy oraz wspomagania w rozwoju tego pracownika. Jest to proces wspierania, doradzania oraz dzielenia się wiedzą i doświadczeniem. Celem mentoringu jest rozwój kompetencji oraz podniesienie efektywności i skuteczności osoby poddanej takiemu procesowi.

Kto może zostać Mentorem?

Historycznie Mentor – to mieszkaniec Itaki, stary przyjaciel i nauczyciel Odyseusza. Dziś jest to synonim doświadczonego doradcy, przewodnika, wychowawcy – wcielenie mądrości. Tak więc Mentorami mogą w organizacji zostać osoby doświadczone, z dużym stażem i umiejętnościami oraz z właściwym podejściem do swoich Uczniów.

W PSI Polska wyróżniamy 2 rodzaje mentoringu: mentoring menedżerski oraz ekspercki. Pomagamy naszym Klientom we wdrożeniu założeń mentoringu w organizacji, zidentyfikowaniu potencjalnych kandydatów na Mentorów oraz przygotowaniu ich do pełnienia tej ważnej roli. Udzielamy także regularnych konsultacji i pomagamy ocenić skuteczność działań.

360˚ Feedback / Ankieta

Narzędzie pomagające firmie, menedżerom i innym pracownikom pogłębić samoświadomość i zaplanować dalszy rozwój.

Opis metody:

Zarządzanie ludźmi

Skierowane zarówno do początkujących menedżerów jak i osób doświadczonych chcących poznać nowe trendy i doskonalić swoje umiejętności w zakresie zarządzania i rozwoju pracowników.

Sprzedaż

Szkolenie adresowane do nowych i doświadczonych handlowców o zróżnicowanym stażu wdrążające podstawowe oraz zaawansowane narzędzia, umiejętności i techniki o potwierdzonej skuteczności.
Zależnie od specyfiki może dotyczyć:
Pozyskiwania nowych Klientów (New Business Development),
Sprzedaży bezpośredniej B2B lub B2C,
Sprzedaży telefonicznej,
Obsługi Klientów.
Odrębny obszarem są warsztaty sprzedażowe dla trenerów i menedżerów sprzedaży, dla których zrozumienie procesów sprzedaży i obsługi Klientów oraz związanych z nimi mechanizmów jest konieczne dla skutecznej realizacji powierzonych zadań.

Zarządzanie efektywnością sprzedaży

Szkolenie adresowane do menedżerów sprzedaży różnych szczebli – wszystkich osób bezpośrednio zarządzających zespołami sprzedażowymi. Szkolenie wprowadza skuteczne metody podnoszenia efektywności i jakości pracy oparte na modelu zarządzania poprzez cele. Kładzie szczególny nacisk na rozumienie modelu w szerokim kontekście, tj. nie tylko realizacji celów ilościowych i jakościowych, ale także rozwoju kompetencji i postaw pracowników, które są niezbędne do realizacji postawionych przed nimi zadań biznesowych.

W trakcie zajęć warsztatowych, Uczestnicy nauczą się nie tylko właściwie wyznaczać cele oraz określać miary i wskaźniki ich realizacji, ale także prowadzić procesy coachingowe dla swoich podwładnych. Kluczowym jest, aby Uczestnicy zrozumieli i docenili znaczenie coachingu oraz innych metod codziennej pracy z pracownikami dla zwiększenia zarówno ich skuteczności jaki i zadowolenia z wykonywanych zadań.

Zakres programu obejmuje: wyznaczanie celów, określanie miar i wskaźników, metody monitorowania działań, coaching w terenie, prowadzenie spotkań i rozmów z podwładnymi, w tym rozmów okresowych oraz szeroko pojęte zagadnienia związane z motywacją. Ponad to szkolenie może obejmować dodatkowe obszary związane np. z profilowaniem i selekcją kandydatów na podległe stanowiska i inne zagadnienia zależnie od specyficznych potrzeb Uczestników. Ostateczny i szczegółowy zakres programu jest każdorazowo definiowany z Klientem.

Wystąpienia publiczne

Umiejętność występowania na forum jest potrzebna zarówno menedżerom w codziennych kontaktach biznesowych, jak też handlowcom prezentującym oferty oraz wszystkim innym, którzy stoją przed wyzwaniem przedstawienia czegokolwiek i przekonania do tego szerszej publiczności. Sukces takiego przedsięwzięcia zależy często nie tylko od zawartych treści, ale w znakomitej mierze od formy ich przekazania i wrażenia zbudowanego po stronie odbiorców. Różne zasady, metody, narzędzia i tricki pomogą uczestnikom szkolenia osiągnąć zamierzony efekt swoich prezentacji i czerpać z nich satysfakcję.

Zarządzanie projektami
Komunikacja
Współpraca w zespole
Mobbing – zapobieganie i obrona
Przygotowanie i Prowadzenie AC/DC
Rekrutacje
Train The Trainers

Żegnamy 2017 i … Witamy 2018 !!!

W oparciu o obserwacje rynku i prowadzone przez nas projekty, z radością stwierdzamy, że przemysł w Polsce rozwija się dość intensywnie. Dotyczy to zarówno start-upów jak i rozwoju już istniejących firm.
W 2017 roku w naszych poszukiwaniach przeważały stanowiska typu: Chief Executive Officer, Chief Financial Officer, Chief Operation Officer, Plant Director, Production Manager, Quality Manager, Logistic Director, Commercial Director, Sales Manager, HR Director i Project Manager.
Prowadzone przez PSI Polska rekrutacje w obszarze produkcyjnym dotyczyły przede wszystkim następujących branż: branża budowlana, elektroniczna i elektryczna, produkcja maszyn i narzędzi, produkcja opakowań, AGD, oświetlenie i automotive oraz usługi inżynieryjne.
Poza tym w 2017 roku pracowaliśmy również dla banków i innych firm z sektora finansowego oraz dla FMCG i Health Care.
Na rynku widoczny jest silny nacisk na rozwój obszaru produkcyjnego, znakomity wzrost jakości oraz eksportu produktów polskich. Możemy być dumni, że polska myśl techniczna i polskie rozwiązania są coraz bardziej cenione przez bardzo wymagających Klientów – również z rynków zachodnich.
Innym potwierdzeniem rozwoju firm w Polsce jest zauważalny nacisk na rozwój kompetencji kadry menedżerskiej, a w tym obszaru przywództwa dla Zarządów Spółek, przez kolejne szczeble kierownicze aż do przyszłej kadry menedżerskiej. Prowadzone przez nas indywidualne i grupowe działania rozwojowe przynoszą wymierne efekty oraz dają wiele satysfakcji!
Wierzymy, że rok 2018 przyczyni się do dalszego rozwoju i sukcesów firm w Polsce, czego wszystkim Państwu gorąco życzymy!

Jadwiga Kuczkowska
Z zespołem PSI Polska

Chief Operating Officer

Nasz Klient: Międzynarodowa firma z sektora automotive, która dynamicznie rozwija swoje zaplecze techniczne, jak też szybko rozwijającą się obecność na innych rynkach.

Chief Operating Officer odpowiada za wprowadzanie strategii Grupy w zakresie wytwarzania i pozostałej działalności operacyjnej oraz zarządzanie pięcioma zakładami zlokalizowanymi w różnych krajach. Nadzoruje także realizację budżetu, zapewnia zwiększenie zdolności produkcyjnych i utrzymanie wysokiej jakości oraz dba o wzrost rentowności produkcyjnej Grupy.

Lokalizacja: Południowo–Zachodnia Polska oraz wszystkie zakłady produkcyjne Grupy zlokalizowane przede wszystkim w Europie.

Plant Director

Nasz Klient: Międzynarodowy producent sprzętu gospodarstwa domowego posiadający w Polsce jeden ze swoich kluczowych zakładów produkcyjnych.

Plant Director zarządza nowoczesnym i nadal rozwijającym się zakładem produkcyjnym zlokalizowanym w południowej Polsce i jednocześnie bierze udział w tworzeniu strategii produkcyjnej całej Grupy. Jako Członek Zarządu, nadzoruje też wdrażanie nowych technologii i określa potrzeby inwestycyjne. Jest odpowiedzialny za wdrożenie zmian operacyjnych, zwiększenie wydajności i efektywność kosztową.

Lokalizacja: Południowa Polska

Aftersales Director

Nasz Klient: Międzynarodowa firma z sektora automotive, która rozwija się dynamicznie zarówno produktowo, jak rynkowo.

After Sales Director odpowiada za dostarczanie usług serwisowych, jako procesu budowania długoterminowych relacji z Klientami i tworzenia przewag rynkowych. Zarządza obszarami serwisu, napraw gwarancyjnych i szkoleń technicznych oraz sprzedażą części zamiennych. Aftersales Director odpowiada za realizację budżetu oraz zapewnienie wysokiej jakości procesu obsługi Klientów. Tworzy i nadzoruje realizację szerokiej palety projektów rozwojowych w obszarze Aftersales.

Lokalizacja: Zachodnia Polska

Sales Manager

Nasz Klient: Międzynarodowa firma z branży meblarskiej

Sales Manager odpowiada za wdrożenie i realizację globalnej strategii sprzedaży. Przygotowuje budżet w obszarze działań rynkowych, tworzy plany sprzedażowe i akcje marketingowe, wyznacza cele i KPI. Kształtuje strategię cenową i zarządza planami marketingowymi dotyczącymi poszczególnych kanałów dystrybucji.

Lokalizacja: Polska Zachodnia

Chief Financial Officer Poland & Baltics

Nasz Klient: Międzynarodowa firma z branży HVAC, działająca w kanale profesjonalnym.

CFO Poland & Baltics jest odpowiedzialny za kształtowanie i realizację strategii finansowej firmy, współuczestniczy w procesach strategicznego planowania i zarządzania spółką w Polsce i krajach Bałtyckich. Pełni nadzór nad działaniami finansowo-księgowymi, kontrolingu, audytu, IT i administracji poprzez zarządzanie zespołem specjalistów.

Lokalizacja: Polska Południowa

BD & Migration Manager

Nasz Klient: Mędzynarodowe Shared Service Centre świadczące globalne usługi w obszarze szeregu procesów biznesowych.

BD & Migration Manager jest odpowiedzialny za zarządzanie wszystkimi projektami związanymi z migracjami na poziomie EMEA, jak i na poziomie globalnym, zarządzanie zespołem projektowym zarówno lokalnie, jak i w strukturach międzynarodowych. Osoba ta odpowiada także za rozwój świadczonych usług w grupie stałych Klientów, jak też za pozyskiwanie nowych Klientów.

Lokalizacja: Polska Zachodnia

Financial Director Poland & CEE Region / Board Member

Nasz Klient: wiodący producent ceramiki sanitarnej w Europie, oraz jeden z największych dostawców wyposażenia łazienek we wszystkich rynkach regionu CEE.

Financial Director Poland & CEE odpowiada za wszelkie funkcje finansowe, controlling finansowy oraz prawidłowe księgowanie operacji Grupy w regionie CEE, a także ma udział w tworzeniu planów strategicznych i procesach decyzyjnych na szczeblu regionalnego managementu. Wprowadza również strategie finansowe, zgodne z celami biznesowymi Grupy, estymacjami inwestycyjnymi.

Lokalizacja: Warszawa

Category Director CE

Nasz Klient: międzynarodowa firma działająca w branży FMCG.

Osoba na stanowisku Category Director odpowiada za tworzenie strategii marketingowych dla wszystkich regionów Europy Centralnej. Zarządza 20 osobowym zespołem, tworzy plany, których celem jest umacnianie pozycji całych kategorii, marek i poszczególnych produktów na rynku – osiąganie krótko i długo terminowych celów.

Lokalizacja: Warszawa

Managing Director

Nasz Klient: międzynarodowa firma, działająca na całym świecie poprzez sieć autoryzowanych dealerów i agentów. Firma specjalizuje się w produkcji i dystrybucji specjalistycznych urządzeń technicznych.

Managing Director odpowiada za prowadzenie i rozwój działalności firmy na terenie Polski, kierowanie zespołem handlowym i innymi obszarami wspomagającymi efektywne działanie firmy, budowanie dobrych relacji z Partnerami i Klientami, tworzenie ofert sprzedażowych, uczestniczenie w przetargach, prowadzenie negocjacji oraz za współpracę z centralą firmy.

Lokalizacja: Warszawa

Dyrektor Sprzedaży Kanał Nowoczesny

Nasz Klient: duża międzynarodowa firma działająca w branży technicznej, od wielu lat odnosząca sukcesy również na rynku polskim.

Dyrektor Sprzedaży – Kanał Nowoczesny jest odpowiedzialny za strategię, organizację, rozwój oraz nadzór nad nowoczesnym kanałem sprzedaży.

Lokalizacja: Warszawa

Business Development Director

Nasz Klient: innowacyjna międzynarodowa firma z branży oświetleniowej. Działania naszego Klienta koncentrują się na świadczeniu najwyższej jakości usług skierowanych do branż architektonicznej, rozrywkowej, hotelarskiej oraz handlowej.

Business Development Director odpowiada za współtworzenie strategii działań na rynku polskim, rozwój i utrzymanie relacji biznesowych z kluczowymi grupami Klientów, promowanie marki, opracowywanie oraz realizację założonego budżetu sprzedaży oraz zarządzanie zespołem Business Development.

Lokalizacja: Warszawa