Cele MBO – jak formułować i rozliczać cele menedżerskie
Cel MBO jest rozliczalny wtedy, gdy ma miernik, wartość bazową i docelową, termin i jednego właściciela. Brak któregokolwiek z tych elementów przenosi spór o wynik na koniec okresu rozliczeniowego, kiedy nie da się go już rozstrzygnąć danymi.
W zarządzaniu przez cele pracę menedżera planuje się i ocenia przez pryzmat wcześniej uzgodnionych rezultatów. Trzy najważniejsze elementy tej metody opisujemy na stronie usługi.
Dalsza część opisuje, jak skonstruować cel menedżerski, skaskadować go na stanowiska, dobrać miernik i rozliczyć realizację. Osobna sekcja dotyczy granicy między oceną wyniku a oceną sposobu jego osiągania.
Kiedy cel menedżerski jest rozliczalny, a kiedy jest tylko deklaracją
Cel MBO staje się rozliczalny dopiero wtedy, gdy poza treścią ma miernik, wartość bazową i docelową, termin oraz jedną osobę odpowiedzialną.
Te cztery elementy zapisu rozstrzygają, czy po zakończeniu okresu rozliczeniowego rozmowa dotyczy wyniku, czy interpretacji sformułowania:
- Miernik – wskazuje, na podstawie jakich danych ocenia się realizację.
- Wartość bazowa i wartość docelowa – opisują punkt wyjścia oraz poziom oczekiwany na koniec okresu.
- Termin – zamyka okres rozliczeniowy i wyznacza moment odczytu.
- Właściciel celu – jedna osoba odpowiadająca za rezultat, a nie za wykonanie czynności.
Bez punktu wyjścia nie da się stwierdzić, czy nastąpiła zmiana. Wynik na koniec okresu zostaje liczbą bez odniesienia, a ocena sprowadza się do tego, kto lepiej pamięta stan sprzed okresu.
Różnicę widać na przykładzie. Zapis nierozliczalny brzmi: „poprawa terminowości dostaw do klientów”. Ten sam cel w wersji rozliczalnej wskazuje udział dostaw zrealizowanych w uzgodnionym terminie, wartość bazową odczytaną za poprzedni okres i wartość docelową uzgodnioną przy ustalaniu celu. Podaje też źródło danych: raport z systemu obsługi zamówień. Na końcu podaje datę zamknięcia okresu i jedną osobę odpowiedzialną. To wyłącznie ilustracja konstrukcji zapisu, bez odniesienia do konkretnej organizacji.
Wszystkie te elementy zapisuje karta celów. Dokument spełnia swoją funkcję wtedy, gdy dwie osoby czytają go niezależnie od siebie i tak samo rozumieją, co ma zostać osiągnięte i po czym zostanie to poznane.
Kryteria SMART – co w oryginale oznaczała litera A
Kryteria SMART w pierwotnym brzmieniu opisywały pod literą A przypisanie odpowiedzialności, a nie osiągalność, i to ono przesądza o możliwości rozliczenia celu.
George T. Doran opisał pięć kryteriów poprawnie sformułowanego celu w artykule z listopada 1981 roku, w miesięczniku „Management Review”, tom 70, numer 11. Cel powinien w miarę możliwości być konkretny, mierzalny, przypisany do odpowiedzialnej osoby, realistyczny i osadzony w czasie:
- Specific, czyli konkretny – cel wskazuje obszar, którego dotyczy, zamiast ogólnego kierunku.
- Measurable, czyli mierzalny – realizację da się wyrazić wielkością albo przynajmniej wskaźnikiem postępu.
- Assignable, czyli przypisany do odpowiedzialnej osoby – cel ma wskazanego właściciela, który odpowiada za rezultat.
- Realistic, czyli realistyczny – rezultat jest możliwy przy zasobach, którymi dysponuje odpowiedzialny.
- Time-related, czyli osadzony w czasie – cel ma termin realizacji zamiast otwartego horyzontu.
W wariantach późniejszych litera A bywa czytana jako achievable, czyli osiągalny, a litera R jako relevant, czyli istotny.
Dla osoby rozliczającej różnica jest praktyczna, nie terminologiczna. Mierzalność opisuje, czym mierzy się wynik, a odpowiedzialność wskazuje, kto go dostarcza. Cel bez jednoznacznie wskazanej osoby rozlicza się sam z siebie, czyli nie rozlicza się wcale. Przy odchyleniu każda ze stron ma podstawy, żeby wskazać drugą.
Kaskadowanie – od celu firmy do celu stanowiska
Kaskadowanie celów MBO polega na tym, że cel stanowiska daje się wyprowadzić z celu firmy, a nie tylko brzmi do niego podobnie.
Cel nadrzędny przekłada się na niższy poziom między innymi w dwóch trybach. W pierwszym ten sam wskaźnik dzieli się między jednostki. Każda odpowiada za przypisaną sobie część wyniku, a części składają się na wynik organizacji. W drugim poszczególne zespoły otrzymują różne wskaźniki, które dopiero razem tworzą jeden wynik nadrzędny. Sprzedaż odpowiada wtedy za inny parametr niż produkcja czy obsługa klienta, choć cele opisują ten sam efekt biznesowy.
Przy każdym celu stanowiska sprawdza się to samo. Czy realizacja tego celu realnie zbliża organizację do celu nadrzędnego, czy tylko powiela jego brzmienie o poziom niżej? Cel powielony brzmieniowo rozpoznaje się po tym, że kopiuje słowa z poziomu firmy, ale nie nazywa wkładu, który dana rola faktycznie wnosi.
Miernik, czyli czym dokładnie mierzy się realizację celu
Miernik celu jest osobnym elementem celu MBO. Wskazuje źródło danych i sposób liczenia, więc to on rozstrzyga spór o to, czy cel został zrealizowany.
Cel opisuje rezultat, miernik opisuje sposób jego odczytania. Ta różnica bywa pomijana przy ustalaniu celów, a ujawnia się przy rozliczeniu, gdy każda ze stron liczy wynik inaczej. Miernik odpowiada na trzy pytania, jeszcze przed początkiem okresu: skąd pochodzą dane, kto je dostarcza i kiedy są odczytywane.
| Rodzaj celu | Przykładowy miernik | Źródło danych |
|---|---|---|
| Cel ilościowy | udział zamówień zrealizowanych w uzgodnionym terminie | raport z systemu obsługi zamówień |
| Cel jakościowy | ocena współpracy wystawiona przez wewnętrznych odbiorców pracy działu | cykliczne badanie opinii |
| Cel zadaniowy | powstanie uzgodnionego rozwiązania w opisanym zakresie | dokumentacja odbioru prac |
Przy doborze miernika obowiązuje zasada proporcji, zgodnie z którą koszt zbierania danych nie powinien przewyższać korzyści z pomiaru. Cel z nieodczytywanym miernikiem wraca na rozmowę podsumowującą jako opinia.
Cele ilościowe i cele jakościowe
Cel jakościowy również ma miernik. Różnica polega na tym, że dla celu ilościowego wskaźnik zwykle już istnieje, a dla jakościowego trzeba go zbudować:
- wynik badania opinii, na przykład wewnętrznych odbiorców pracy działu,
- ocena według skali opisanej przed początkiem okresu,
- sprawdzalna lista efektów, które mają powstać do końca okresu.
Rezygnacja z celów jakościowych z powodu trudności pomiaru zawęża ocenę do tego, co łatwo policzyć. Przykładowy cel „ustabilizowanie współpracy działu z odbiorcami wewnętrznymi” staje się rozliczalny wtedy, gdy jego miernikiem jest ocena współpracy w cyklicznym badaniu opinii. Potrzebna jest jeszcze wartość bazowa z poprzedniego badania i wskazany termin kolejnego odczytu.
Cele indywidualne, zespołowe i wspólne w jednej karcie celów
Karta celów menedżera łączy zwykle cele indywidualne z celami zespołu lub całej organizacji, a ich wpływ na ocenę różnicuje waga przypisana każdemu celowi.
| Typ celu | Czego dotyczy | Na co uważać |
|---|---|---|
| Cel indywidualny | rezultat, za który właściciel celu odpowiada bezpośrednio | zapis czynnością zamiast rezultatem |
| Cel zespołowy | wynik jednostki, na który pracuje kilka ról | rozmyta odpowiedzialność, gdy nikt nie jest właścicielem |
| Cel wspólny | rezultat całej organizacji, wpisany do wielu kart | znikomy wpływ pojedynczej roli na odczyt |
Podział na trzy typy porządkuje również rozmowę o odpowiedzialności, bo przy każdym z nich pytanie o właściciela celu ma inną odpowiedź. Cel wspólny trafia do karty po to, żeby współodpowiedzialność za wynik organizacji miała odzwierciedlenie w ocenie. Niesie jednak ryzyko. Cel, na który dana rola ma znikomy wpływ, przestaje różnicować pracę. Przy rozliczeniu staje się źródłem sporu, bo jego wynik zależy od decyzji zapadających gdzie indziej.
Waga różnicuje wpływ poszczególnych celów na ocenę końcową, a przez to wyznacza kryterium doboru zapisów do karty. Karta ma zawierać tylko te cele, których waga jest na tyle duża, że ich realizacja realnie zmienia wynik oceny. Cel o wpływie pomijalnym albo jest nieistotny, albo został zapisany zbyt szczegółowo. W drugim przypadku należy do wyższego poziomu ogólności, gdzie łączy się z innymi zapisami w jeden rezultat.
Rozliczenie celu – przegląd okresowy i ocena efektów
Rozliczenie celu MBO jest oceną efektów w umówionym terminie, a nie rozmową o tym, ile wysiłku ktoś włożył w pracę.
Monitorowanie realizacji w trakcie okresu jest drugim z trzech najważniejszych elementów tej metody w ujęciu PSI Polska. Cały przebieg obejmuje cztery kroki:
- Monitorowanie w trakcie okresu – bieżące odczyty pokazują odchylenie wtedy, gdy da się jeszcze zareagować.
- Odczyt miernika w przeglądzie okresowym – wynik ustala się z wcześniej wskazanego źródła danych, w wyznaczonym terminie.
- Rozmowa podsumowująca – omówienie odchyleń, ich przyczyn i wniosków na kolejny okres, wraz z informacją zwrotną dla właściciela celu.
- Dokumentacja rozliczenia – wynik zapisany w karcie celów, bo to on jest podstawą decyzji w kolejnym okresie.
Przy celu niezrealizowanym rozliczenie wymaga rozdzielenia dwóch sytuacji: przyczyn w zasięgu wpływu właściciela celu i przyczyn poza nim. Pierwsze obciążają ocenę, drugie wymagają opisu w dokumentacji i wniosku na kolejny okres. Rozliczenie prowadzone bez tego rozróżnienia niszczy wiarygodność całego systemu. Uczy, że wynik zależy od okoliczności, a nie od pracy.
Przegląd okresowy i rozmowa podsumowująca różnią się funkcją. Pierwszy służy odczytowi miernika w wyznaczonym terminie, druga wnioskom przechodzącym na kolejny okres. Informacja zwrotna oparta na odczycie jest sprawdzalna, a oparta na wrażeniu wraca w kolejnym okresie jako ten sam spór.
Cel, który stracił aktualność w trakcie okresu
Cel zmienia się wyłącznie na przyszłość, z datą i uzasadnieniem, nigdy wstecz po odczycie wyniku. Zmiana definicji celu po zakończeniu okresu jest najprostszym sposobem na trwałą utratę zaufania do systemu ocen. Od tego momentu każdy zapis w karcie czytany jest jako wstępna propozycja, a nie ustalenie.
Cel, od którego zależy premia – co musi znaleźć się w zapisie
Zapis celu powiązanego z premią musi być odporny na spór. Wymaga jednoznacznego miernika, ustalonego z góry źródła danych i opisanego wcześniej sposobu postępowania przy realizacji częściowej.
W ujęciu PSI Polska powiązanie stopnia realizacji celów z polityką premiowania jest ewentualne. Organizacja może więc prowadzić zarządzanie przez cele bez wiązania go z premią.
Gdy od wyniku zależą pieniądze, w samym zapisie celu zmienia się siedem rzeczy:
- miernik jest jednoznaczny na tyle, że obie strony odczytują go tak samo, bez negocjacji,
- źródło danych zostaje ustalone przed początkiem okresu i pozostaje niezależne od stron ewentualnego sporu,
- moment odczytu jest wskazany z góry, a nie ustalany po fakcie,
- sposób postępowania przy realizacji częściowej jest opisany, zanim okres się zacznie,
- rozstrzygnięte zostaje, co dzieje się przy niewykonaniu z przyczyn niezależnych od właściciela celu,
- waga celu jest ustalona przed okresem, a nie po odczycie,
- wskazana jest osoba rozstrzygająca rozbieżność w odczycie.
Każdy z tych siedmiu punktów należy do zapisu celu, a nie do ustaleń czynionych przy odczycie wyniku. Wszystkie powstają przed początkiem okresu. Cel, którego zapis nie obejmuje tych siedmiu punktów, nie nadaje się do powiązania z premią. Spór o wypłatę przeniesie się wtedy na interpretację treści celu.
Gdzie kończy się cel, a zaczyna kompetencja
Granica między celem a kompetencją przebiega tam, gdzie kończy się pytanie o wynik. Cel MBO mierzy rezultat, a model kompetencyjny opisuje sposób jego osiągania, więc ocena obu w jednej rubryce psuje jedną i drugą.
Osoba rozliczająca zadaje sobie dwa różne pytania: czy wynik został osiągnięty oraz czy sposób jego osiągnięcia nadaje się do powtórzenia. Pierwsze rozstrzyga odczyt miernika. Drugie porządkuje model kompetencyjny, czyli opis zachowań i umiejętności oczekiwanych na danym stanowisku. W modelach kompetencyjnych kompetencje mogą dzielić się na cztery kategorie: strategiczne, kluczowe, funkcjonalne i stanowiskowe.
| Kategoria kompetencji | Czego dotyczy |
|---|---|
| Strategiczne | kadra kierownicza |
| Kluczowe | wszyscy pracownicy organizacji |
| Funkcjonalne | specyfika danego działu |
| Stanowiskowe | konkretne stanowisko |
Rozdzielenie obu ocen ma dla decydenta konsekwencję praktyczną. Gdy cele są realizowane, a organizacja i tak ponosi koszty sposobu ich osiągania, problem leży po stronie kompetencji, nie po stronie celu. Gdy zachowania odpowiadają oczekiwaniom, a wyniki nie powstają, przyczyny szuka się w zapisie celu, w jego kaskadzie albo w mierniku. Jedna rubryka na obie oceny zaciera tę różnicę i zostawia rozliczającego z wrażeniem zamiast z rozstrzygnięciem.
W samym dokumencie oznacza to, że wynik i sposób jego osiągania trafiają do osobnych części karty, z osobnymi kryteriami oceny. Cel zachowuje wtedy miernik i wartość docelową, a kompetencja opis zachowań, po których poznaje się jej poziom na danym stanowisku.
Błędy, które psują rozliczalność celu
Rozliczalność celu potrafi zepsuć sam jego zapis, a nie praca menedżera.
- Cel opisany czynnością zamiast rezultatem – wykonanie czynności nie dowodzi powstania efektu, więc cel nie daje się rozliczyć.
- Brak wartości bazowej – wynik końcowy zostaje bez punktu odniesienia i nie pokazuje zmiany.
- Dwóch właścicieli celu albo żaden – odpowiedzialność rozkłada się na tyle osób, że przy odchyleniu nie obciąża nikogo.
- Miernik, którego nikt regularnie nie zbiera – odczyt powstaje dopiero na potrzeby rozliczenia i bywa kwestionowany.
- Cel zależny od decyzji podejmowanych poza wpływem właściciela – ocena mierzy okoliczności, a nie pracę.
Każdy z tych pięciu błędów powstaje przy ustalaniu celu, a ujawnia się dopiero przy rozliczeniu. Przy rozliczeniu pojawia się wtedy pokusa, żeby zmienić definicję celu po odczycie wyniku. Taka zmiana odbiera rozliczeniu charakter ustalenia, a karta celów przestaje być wiążąca. Dlatego najtańszym momentem na wychwycenie błędów jest przegląd karty celów przed początkiem okresu. Wystarczy sprawdzić, czy każdy zapis ma rezultat, miernik, wartość bazową i docelową, termin i jednego właściciela.
Wsparcie PSI Polska przy budowie i rozliczaniu celów
PSI Polska projektuje i wdraża systemy ocen oraz zarządzania przez cele dopasowane do organizacji.
Systemy powstają na potrzeby konkretnej organizacji, jej struktury i sposobu rozliczania pracy, a nie jako gotowy wzór dokumentu. Zakres wsparcia sięga od założeń systemu po jego działanie już po wdrożeniu:
- zdefiniowanie kluczowych założeń systemu,
- opracowanie dokumentacji i instrukcji,
- przygotowanie komunikacji wewnętrznej,
- szkolenie osób oceniających i ocenianych,
- monitorowanie funkcjonowania systemu po wdrożeniu.
Przebieg tych prac opisuje projektowanie i wdrożenie systemu zarządzania przez cele. W PSI Polska usługa ta należy do obszaru, jaki obejmują procesy rozwojowe.
Najczęstsze pytania o cele MBO
Jaki jest przykład celu MBO?
Przykładowy zapis celu MBO wskazuje rezultat, miernik, wartość bazową, wartość docelową i termin. Rezultat: wzrost udziału zamówień zrealizowanych w uzgodnionym terminie. Miernik: raport z systemu obsługi zamówień. Punkt wyjścia to wartość bazowa odczytana za poprzedni okres, a poziom oczekiwany – wartość docelowa uzgodniona w karcie celów. Termin: dzień zamknięcia okresu rozliczeniowego. Odpowiada jedna osoba. Przykład ma charakter ilustracyjny.
Jakie są cele MBO?
Cele MBO można podzielić według sposobu pomiaru na ilościowe, jakościowe i zadaniowe, a według zasięgu odpowiedzialności na indywidualne, zespołowe i wspólne. Jedna karta celów łączy zwykle kilka z tych rodzajów.
Czym różni się cel od zadania w karcie celów?
Cel opisuje rezultat i ma miernik, zadanie opisuje czynność do wykonania. Cele MBO zapisane czynnością nie dają się rozliczyć, bo wykonanie czynności nie dowodzi osiągnięcia efektu. Zadanie bywa zrealizowane w całości, a rezultat i tak nie powstaje. W karcie celów zadanie ma sens wtedy, gdy prowadzi do nazwanego efektu z terminem i miernikiem.
Jak zapisać cel, od którego zależy premia?
Potrzebny jest miernik odczytywany jednakowo przez obie strony, źródło danych i moment odczytu ustalone przed początkiem okresu oraz opisany z góry sposób postępowania przy realizacji częściowej. W ujęciu PSI Polska powiązanie stopnia realizacji celów z polityką premiowania jest ewentualne. Organizacja może więc prowadzić zarządzanie przez cele bez wiązania go z premią.
Jak rozliczyć cel jakościowy?
Przez miernik zbudowany dla niego przed początkiem okresu: wynik badania opinii, ocenę według wcześniej opisanej skali albo sprawdzalną listę efektów, które mają powstać. Warunkiem rozliczenia pozostaje wartość bazowa, czyli wynik poprzedniego odczytu, oraz wskazane źródło danych. Cel jakościowy bez zbudowanego miernika rozliczany jest wrażeniem.
Co zrobić, gdy cel przestał być aktualny w trakcie okresu?
Cel zmienia się na przyszłość, z datą i uzasadnieniem, nigdy wstecz po odczycie wyniku. Zmiana zapisana w karcie celów w trakcie okresu pozostaje ustaleniem obu stron, natomiast zmiana wprowadzona po odczycie jest korektą wyniku i podważa wiarygodność systemu ocen. Dotychczasowy przebieg realizacji opisuje się w dokumentacji rozliczenia.